АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных «рисковых менеджеров» — специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Напомним, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы.
На схеме (рис. 11.2) приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений. Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.
ФАЗЫ ЭКОНОМИЧ ЦИКЛА
В движении экономического цикла наблюдаются четыре последовательно проходящие фазы — «кризис», «депрессия», «оживление» и «подъем».
Кризис — это нарушение равновесия в экономике , вызывающее снижение и приостановку производства, а в наиболее тяжелых случаях — даже разрушение производительных сил. Различают два типа кризисов производства — «кризис перепроизводства» и «кризис недопроизводства» товаров. Для рыночной экономики наиболее характерен кризис перепроизводства. Он проявляется в следующем.
Во-первых, возникает перепроизводство товаров по сравнению с платежеспособным спросом на них; в результате масса уже произведенных товаров не находит соответствующего сбыта.
Во-вторых, вследствие превышения предложения товаров над спросом происходит резкое падение цен (например, во время кризиса 1929—1933 гг. цены в США упали почти на 54 %, а в Англии — на 58 %).
В-третьих, резко сокращается объём производства, и это понятно: если не реализуются уже произведенные товары, то увеличение их производства в условиях падающих цен означало бы только нарастание убытков.
В-четвертых, как следствие, многие предприниматели оказываются не в состоянии платить по своим долговым обязательствам и терпят крах.
В-пятых, сокращение объема производства ведет к увеличению числа безработных, снижению жизненного уровня занятых и еще большему снижению спроса.
Наконец, в кризисное состояние втягивается кредитная система, т.к. возникает лихорадочная погоня за наличными денежными средствами. В этой ситуации предприниматели готовы платить все возрастающие проценты за кредит, но массовое изъятие вкладов лишает многие банки возможности вернуть вкладчикам деньги, тем более предоставить ссуды. Многие банки терпят крах. Одновременно падает курс ценных бумаг.
За кризисом следует депрессия , в течение которой постепенно расходится избыток товаров (часть сбывается по низким ценам, часть портится). Реализация товаров возобновляется, падение цен прекращается. В период депрессии объём производства несколько увеличивается по сравнению с кризисным периодом. В то же время масса капиталов, не находя себе применения в промышленности и торговле, стекается в банки, что увеличивает предложение свободных денег. Но в условиях, когда спрос на них незначителен, норма ссудного процента падает до минимума.
Фазы оживления и подъёма характеризуются ростом производства: на фазе оживления восстанавливается предкризисный объем промышленного производства, а во время подъема промышленная продукция уже превышает этот уровень, достигая нового максимума в пределах данного цикла.
На фазе подъема происходит быстрый рост производства, значительно повышаются товарные цены, сокращается безработица, растет спрос на ссудный капитал и повышается уровень ссудного процента. Цикл завершен, подготавливая условия нового перепроизводства, нового кризиса.
Система антикризисного регулирования (АКР) – это целостная совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.
Функциональными элементами системы АКР являются: мониторинг состояния предприятий, маркетинг изменения отраслевой структуры хозяйства, прогнозирование и планирование, принятие управленческих решений и распоряжений, координирование и организация их выполнения, введение системы стимулов, учет и контроль результатов функционирования хозяйства.
Механизмами (энергией), приводящими данную систему в действие и обеспечивающими ее функционирование, являются: выработка стратегии, политики и принципов анатикризисного регулирования и учреждение его участников; наработка законодательной и нормативно-методической базы; технология контроля, включающая мониторинг; изучение изменений факторов внешней среды, оказывающих воздействие на предприятия; принятие мер, направленных на преодоление неплатежей.
Стратегия антикризисного регулирования – это генеральное направление стабилизации экономического развития с целью реализации стратегии преобразования общественной жизни страны деятельности.
Политика антикризисного регулирования – это направление деятельности правительства, совокупность принципов, методов, форм организационного поведения, направленных на стабилизацию экономической ситуации. поверженной в кризис, на формирование механизма регулирования, способного своевременно влиять на рыночную конъюнктуру с учетом стратегии антикризисного регулирования.
ПРИНЦИПИ ЭФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять (рис. 6.10).
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.
В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризис^ ные ситуации.
Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность —это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.
6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.
Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.
Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.
Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение «… с ним я могу пойти в разведку». Разведка — это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.