Модель компетенции позволяет выстраивать целостную систему работы с персоналом, когда аспекты и звенья этой работы взаимно скоординированы и направлены на реализацию принятой руководством бизнес стратегии. Достоинством модели компетенции является использование языка, понятного не только профессионалам в области человеческих ресурсов, но и самим менеджерам организации. Иначе говоря, это инструмент, который могут освоить и использовать менеджеры в процессе работы со своими подчиненными, что значительно повышает отдачу от его использования. Модель компетенции позволяет также решить еще одну очень существенную проблему, которая возникает в крупных компаниях, имеющих национальные филиалы, - обеспечить единство и согласованность работы различных подразделений компании как единого «корпоративного лица».
Таким образом, разработка и внедрение модели компетенции решает две задачи: с одной стороны, обеспечивает эффективное проведение в жизнь общей стратегии фирмы и поддержание единой корпоративной культура, а с другой – правильно фокусирует работу различных филиалов, выделяя для них специфические приоритеты (для одного это может быть ориентация на качество, для другого – оперативность внедрения)[7].
Для превращения модели компетенции в действующий инструмент управления компанией, как правило, необходимо присутствие внешних экспертов в сфере корпоративной психологии, решающих целый ряд важных задач. Одна из них – разработка кадровой компетенции, наполнение ее конкретным содержанием.
В настоящее время российские компании также осознают полезность разработки и использования модели корпоративных компетенций. К модели компетенций как к инструменту менеджмента обращаются не только общепризнанные лидеры отечественного рынка, но и не столь известные пока фирмы, ставящие, однако, далеко идущие цели.
Перспективным направлением использования модели компетенции является индивидуальная работа с менеджерами с целью дальнейшего развития их профессионального потенциала. Необходимо отметить, что в большинстве подобных случаев основной упор делается не на какие-то специальные мероприятия и процедуры (семинары, тренинги), организуемые вне рабочего процесса, а на постановку специальных задач внутри самой выполняемой работы.
Работа с моделью компетенции в российских компаниях имеет свою специфику: тогда как для западных компаний проблема состоит в настоящее время в адаптации или дополнительной отладке при существующей модели, то для отечественных организаций подобные модели приходится создавать заново.
1.3. Организационное поведение
Организационное поведение персонала является формой приспособления работников к требованиям и условиям производственного процесса и социального окружения и неизбежно отражает степень осознания личных интересов и целей, соотнесенных с интересами и целями других работников, групповыми и организационными целями. Организационное поведение принято рассматривать как систему моделей и инструментов, основанных на понимании, предвидении и управлении человеческим поведением в рамках организации[8]. По своему содержанию оно представляет собой целесообразный, сознательно осуществленный комплекс индивидуальных и групповых действий и поступков, которые определяют направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в системе организационно-управленческих отношений.
Основными формами организационного поведения являются:
1. целевые (функциональное, экономическое, стратификационное, деловое поведение);
2. инновационное;
3. адаптивно-приспособленные;
4. церемониально-субординационные;
5. характерологические (немотивированное и спонтанное);
6. деструктивные[9].
Конкретная форма организационного поведения определяется специфическим для каждой ситуации набором факторов индивидуального и стандартного характера. Индивидуальные факторы включают ролевые характеристики работника, его профессиональные способности, квалификационный уровень, ценностные установки, личностные свойства, ассертивность и мотивацию. К организационным факторам относятся характеристики производственной и социальной среды, функциональный алгоритм трудовой деятельности, стиль управления и делового общения, управленческая компетентность руководства, временные рамки деятельности.
Организационное поведение не сводится к понятию трудового поведения отдельного работника, поскольку люди в организации действуют сообща и, как правило, являются представителями первичных коллективов (групп).
К факторам, характеризующим организационное поведение, относятся: групповые нормы и ценности, формирующиеся под воздействием общей цели, объединяющей усилия всех членов группы, групповые роли человека в зависимости от его статуса и положения в коллективе; способы социального контроля над поведением индивидуума со стороны группы.
Организационное поведение персонала фирмы, с одной стороны, функционально определено, с другой – оно многоальтернативно, так как обусловлено свободой выбора, что и создает уровни и иерархию мотивации.
Организационное поведение имеет сложную структуру и состоит из следующих компонентов:
1. поведенческих схем и стереотипов, отражающих социокультурные образцы, элементы профессиональной субкультуры с соответствующими способами общения;
2. действий, сознательно или несознательно повторяющих стереотипы массового и группового поведения;
3. уникальных поступков, произведенных от индивидуального опыта достижения жизненных и профессиональных целей;
4. спонтанных реакций и поступков, провоцированных эмоциональным состоянием;
5. акций, совершаемых под диктатом обстоятельств[10].
Управление организационным поведением осуществляется посредством обеспечения целевой направленности и ответственности за дело, побуждения к творческой самореализации личности.
Основными организационными регуляторами индивидуальных и групповых поступков, обеспечивающими то или иное проявление организационного поведения в аспекте управленческих взаимодействие:
1. четкая и ясная постановка целей, помогающая работникам осознать ближайшие и отдаленные перспективы развития организации и соотнести их со своими собственными устремлениями и способностями;
2. формирование запрещающих, обязывающих и рекомендуемых норм взаимоотношений как внутри коллектива, так и во внешней среде;
3. обеспечение персонала со стороны менеджера средствами достижения поставленных задач;
4. создание работнику стимулов, формирующих его мотивационную заинтересованность, как в результатах своего труда, так и в групповых результатах.
В общем виду регулирование организационного поведения означает формирование позитивной мотивации сотрудников на основе выявления и эффективного подкрепления с одобрения, вознаграждения функциональных и желательных видов поведения. К подкреплению относятся методы стимулирования результативности, а именно: экономические (прямые и косвенные); внеэкономические; социальные (поддержание престижа, удовлетворенности, статуса).
В конечном счете, организационное поведение призвано сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.
ГЛАВА 2. КОНКУРЕТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
2.1. Сущность конкурентного преимущества
Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: товарная, производственная, ценовая и тому подобные. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей[11].
Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу конкурентной стратегии предприятия.
Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (кооперативной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким – для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.