При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру отрасли, в которой работает предприятие[12].
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и серьезные ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимущества приходит новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает следующее.
1. Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.) Поэтому для удержания конкурентных преимущества требуется постоянное внедрение нововведений.
2. Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
3. Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.
Главное требование – отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами»[13]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
2.2. Направления достижения конкурентных преимуществ
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
1. лидерство в издержках (себестоимость продукции);
2. дифференциация продукции;
3. фокусирование (концентрация);
4. ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
5. синергизм.
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея ввиду их универсальную применимость (рис. 1). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса – инновационный, глобальный.
| Вся отрасль | 1. Лидерство в издержках | 2. Дифференциация продукции |
| КОНКУРЕНТНЫЙ ОХВАТ | ||
| ЗА. Фокусирование на издержках | ЗБ. Фокусирование на дифференциации продукции | |
| Сегмент рынка |
Низкие издержки Дифференциациипродукции
Рис. 1. Три общие стратегии (по М. Портеру)[14]
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ограничивающих факторов:
1. ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
2. планируемые каналы распределения продукции;
3. регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.
Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.
Источники конкурентных преимуществ.При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:
1. преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
2. преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами[15].
Очевидность источников конкурентных преимуществ.При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличить число их источников.
Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. По мнению М.Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.
ГЛАВА 3. ПЕРСОНАЛ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
3.1. Наследственные и приобретенные конкурентные
преимущества персонала
Вторая половина XX-го столетия и особенно завершающая часть сильно изменили взгляды ученых и практиков на роль персонала в деятельности организации и достижении ею заданных параметров производственно-хозяйственной деятельности. В настоящее время современные ученые считают, что персонал как собирательное понятие, и отдельный работник рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, то в XXI веке рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное производство.
С точки зрения управления персоналом последний подразделяется на три категории: рабочий, специалист, менеджер[16].
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками.
Кадры – основной (штатный) состав квалифицированных работников организации.
Рабочие – одна из категории персонала организации, наиболее многочисленная в организациях сферы материального производства, занятая преимущественно физическим трудом. Рабочие непосредственно создают материальные блага, воздействуя на предметы труда с помощью орудий труда; занимаются ремонтом и уходом за оборудованием, перемещением грузов, уборкой помещений, управлением, регулированием и наблюдением за работой машин, агрегатов, автоматических линий, выполняют обязанности машинистов, водителей, телефонистов и так далее.
Специалисты – работники, умственный труд, которых отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальность, требующий для своего выполнения специального образования. Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков, варианты решения конкретных вопросов производственного и управленческого характера.
Менеджер – специалист, обладающий в области управления в организационном, управленческом, правовом, учетно-документальном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом, аспектах.
Персонал – штатный состав работников предприятия, организации. Различают административно-управленческий персонал, инженерно-технический персонал.
Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающим в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью[17].