Совершенствование системы адаптации персоналом в организации (стр. 10 из 17)

Рисунок 2.3 – Матрица БКГ

1. «Трудные дети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

2. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

3. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Сбалансированный номенклатурный портфель ООО «Челябгранит» включает:

· Товар – «дойные коровы» – на данном предприятии их 2, это памятники из натурального гранита, а также ступени. Они всегда пользуются большим спросом, и приносят немалую прибыль компании;

· Товар – «трудные дети» – это оборудование для бань, саун, бассейнов.

Рынок расширяется, и эти товары начинают пользоваться спросом. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

Применительно к ООО «Челябгранит», можно сделать вывод, что данный продукт относится к группе товар – «Трудные дети». Так как для данной компании присущи: низкая доля рынка, но высокие темпы роста (ввиду роста строительного сектора). Но данный вид товара необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то необходимо инвестировать, иначе избавляться. Теперь рассмотрим динамику прибыли компании за последние 6 лет (рисунок 2.5).

35, 4 млн.

30,2 млн.

25 млн.

18,3 млн.

15,2 млн.

11 млн.

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Рисунок 2.4 – Динамика потери прибыли ООО “Челябгранит” за 6 лет.

Как видно из графика, за последние 6 лет в компании идет значительная потеря прибыли. Для выявления сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся SWOT – анализом.

SWOT – инструмент комплексного анализа. Он выявляет возможности и угрозы со стороны внешней среды и слабые и сильные стороны предприятия, рассматривает результаты их сочетания. Результаты данного анализа по ООО «Челябгранит» представлены на рисунке 2.6.

ВнешниеВнутренние	Возможности:· Рост емкости рынка изделий из гранита.· Прогнозируется увеличение спроса на конструкции из гранита, оборудование для бань, саун, бассейнов, фонтанов. · Поддержка отрасли со стороны правительства.Развитие технологий сбыта в отрасли (продажи через Интернет	Угрозы:· Жесткие требования рынка к качеству исходного материала, качеству технологии производства, качеству системы сбыта.· Серьезная конкуренция в отрасли. Усиление конкуренции со стороны ООО “Каталина”.· Активное внедрение конкурентами продаж через Интернет.
Сильные стороны: · Налаженные связи с ключевыми потребителями. · Квалифицированные кадры.· Широкий ассортимент предлагаемой продукции.· Осуществление продаж через Интернет.· Соответствие продукции системам качества ISO.Хорошее качество обслуживания.	- активно укреплять и развивать связи со строительными компаниями;- развивать сбыт имеющегося ассортимента изделий на спотовом рынке, изучать технологии продаж через Интернет; выявить возможности ООО “Челябгранит” для производства новых конструкций, которые будут пользоваться спросом, искать возможности их реализации конкретным компаниям строительного комплекса.	- учесть требований рынка к изделиям из гранита;- проанализировать и усовершенствовать систему сбыта, построенной на качественном обслуживании в соответствии с требованиями рынка.

Слабые стороны:· Недостаток в разнообразии видов гранита.· Авторитарный стиль управления.· Низкая производительность труда молодых специалистов.· Высокий уровень текучести кадров.· Нарушение дисциплины в коллективе, конфликтность.

- выявить потребности рынка в изделиях из других видов гранита с последующими выводами о целесообразности их производства и реализации; - недостаток производственных мощностей для изготовления особых конструкций из натурального гранита, устаревшее оборудование. - обеспечить понимание и поддержку возможностей руководством компании;- усовершенствовать процесс адаптации специалистов, “вхождение” их в коллектив;- повышение социально-психологической адаптации персонала.

- пытаться использовать имеющиеся ресурсы для непрерывного производства, при этом быть готовыми своевременно уйти из отрасли с наименьшими потерями.- потеря потенциальных клиентов, снижение доли рынка;- разлад всего коллектива, снижение производительность труда.

Рисунок 2.5 - SWOT анализ ООО “Челябгранит”

Таким образом, как видно из рисунка, многие из угроз внешней среды являются также возможностями ввиду устойчивого положения компании на рынке. У компании есть ряд неоспоримых преимуществ (широкий спектр услуг, хорошее качество обслуживания, отлаженная сеть связей с потребителями, сотрудничество со сбытовыми структурами), которые позволяют нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды. Самой серьёзной угрозой является конкуренция в отрасли (в частности, со стороны “Каталина”, Фабрика камня). Наблюдается высокая текучесть кадров. Молодые специалисты, вновь прибывшие в компанию долго не задерживаются, что и влечет за собой текучесть. Также в компании наблюдается нарушение трудовой дисциплины, что влечет разногласия в коллективе, что в свою очередь сказывается на производительности труда.

Таким образом, экономическая проблема – снижение производительности труда, потеря прибыли, которая обусловлена низкой адаптированностью кадров и высокой текучестью.

Поскольку компания обладает достаточными технологическими ресурсами для деятельности, для полной оценки проблемы снижения доли компании на рынке, реализации перспектив развития проведем кадровый анализ ситуации.

При характеристике персонала и проведении анализа состояния управления персоналом рассмотрим уровень развития трудового потенциала предприятия и работников, структуру персонала, удовлетворенность трудом работников компании, отношение к компании, уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала, порядок оплаты и вознаграждения труда персонала в организации.

Уровень развития трудового потенциала предприятия и работников может быть оценен при помощи количественных и качественных показателей.

Количественные показатели:

· Численность персонала на определенную дату в разные периоды развития компании представлена на рисунке 2.7. Изобразив на графике изменение численности, можно увидеть устойчивую тенденцию к росту численности, которая становится всё менее выраженной с течением времени.

Рисунок 2.6 – Численность персонала

Анализ текучести и стабильности кадров производится на предприятии ежеквартально на основании численности персонала по состоянию на первое число текущего квартала.

Коэффициенты текучести кадров и стабильности кадров рассчитываются по формулам:

К_тк = Р_сжн/Р_сч *100, (3)

где Р_сжн – уволенные работники по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины, Р_сч – среднесписочная численность.

К_ск = 1 – Р_сжн/(Р_счнг +Р_п), (4)

где Р_счнг – среднесписочная численность работников на начало периода,

Р_п – работники, принятые за период.

Таблица 2.5 – Текучесть персонала

Период	2007			2008				2009
Показатель	2	3	4	1	2	3	4	1
Р_сжн	2	3	10	6	10	6	15	23
Р_сч	57	72	74	75	71	69	69	72
Р_счнг	55	68	78	75	74	70	75	77
Р_п	15	13	7	5	6	11	10	15
К_тк,%	3,51	4,17	13,51	8,00	14,08	8,70	21,73	31,94
К_ск	0,97	0,96	0,88	0,93	0,88	0,93	0,84	0,78

Уровень текучести кадров оценивается в соответствии с принятой в практике управления классификацией: