Совершенствование системы адаптации персоналом в организации (стр. 11 из 17)

· 0-10% - низкая;

· 10-20% - нормальная;

· 20-30% - средняя;

· 30-40% - высокая;

· 40-50% - тревожная;

· более 50 % - кризисная.

Таким образом, графически можно показать уровень текучести кадров в ООО “Челябгранит” в разные периоды (рисунок 2.8).

Рисунок 2.7 – Текучесть кадров

Таким образом, текучесть кадров в ООО “Челябгранит” на начало периода 2009 года – 31,94%. Это достаточно высокий показатель, что говорит о нестабильности коллектива, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии, что в свою очередь говорит о необходимости принятия мер по улучшению программы адаптации сотрудников.

Качественные показатели трудового потенциала: – Профессионально-квалификационная структура персонала на 01.01.2008 г. ООО “Челябгранит” можно представить в виде таблицы (таблица 2.6). Первый уровень (директора), второй уровень (линейные менеджеры), отвечают за основную деятельность организации.

Третий уровень состоит из вспомогательных служб и основных рабочих. Вспомогательные службы включают работников Отдела по персоналу, Отдел по финансам и экономике, бухгалтерии, Отдел по маркетингу.

Таблица 2.6 - Профессионально-квалификационная структура персонала

Уровень	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
Первый уровень (директора)	2	2,60
Второй уровень (линейные менеджеры)	28	36,36
Третий уровень	61,04
- вспомогательные службы;	10	10
- основные рабочие	40	51,04
Всего	80	100

Как видно из таблицы, основную часть сотрудников компании составляют рабочие, но также значительное количество персонала наблюдается на уровне линейных менеджеров. Слишком большое количество менеджеров в такой небольшой компании говорит о том, что существует ряд проблем с персоналом компании.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы, которая представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Более 3 лет	30	37,5
1-3 года	18	22,5
менее 1 года	32	40
Всего	80	100,00

Для наглядного представления данных покажем распределение работников по стажу работы в виде диаграммы (рисунок 2.9).

Рисунок 2.8 – Структура персонала по стажу работы

Распределение сотрудников, уже проработавших в компании достаточное количество времени, равно количеству новых сотрудников. Большинство членов коллектива (40%) работают в компании менее года, что говорит о нестабильности коллектива, текучести кадров.

Распределение сотрудников компании по возрастному признаку представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Возрастная структура персонала

Возраст	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
до 30 лет	43	55,84
30-45 лет	26	33,77
45-60 лет	8	10,39
Всего	77	100

Соответствующее соотношение работников по возрасту показано на диаграмме (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Возрастная структура персонала

Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Структура персонала по половому признаку

Пол	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Мужчины	32	41,56
Женщины	48	58,44
Всего	80	100,00

Таким образом, коллектив компании является молодым, и хотя большую часть которого составляют женщины, распределение полов по количеству приемлемо (нет абсолютной выраженности одного из полов).

Удовлетворенность персонала в ООО «Челябгранит»

В октябре 2008 года в ООО “Челябгранит” было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников. В анкетировании приняли участие 80 человек.

В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие:

· потребность в безопасности (условия труда, социальный пакет, рабочая нагрузка, отношение к изменениям и нововведениям, вознаграждение);

· социальные потребности (социально-психологический климат, информация и обратная связь, стиль управления, особенности взаимодействия);

· потребность в развитии (самореализация, профессиональный рост, карьерный рост);

Удовлетворенность основных потребностей показана в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Удовлетворенность основных потребностей

Потребность	В безопасности	Социальные	В развитии
	Количество работников, %
Удовлетворена	49	64	64
Не удовлетворена	33	20	13
Не смогли определить	18	16	23

Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть изображены графически (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 – Удовлетворенность основных потребностей персонала

Рассмотрев эти потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей (таблица 2.11).

Таблица 2.11 – Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей

Потребность	Параметры	Кол-во удовлетворенных, %
Потребность в безопасности	Условия труда	25
	Социальный пакет	55
	Рабочая нагрузка	53
	Положительное отношение к изменениям и нововведениям	48
	Вознаграждение	33
Социальные потребности	Социально-психологический климат	25
	Информация и обратная связь	23
	Стиль управления	30
	Особенности взаимодействия	54
Потребность в развитии	Самореализация	21
	Профессиональный рост	15
	Карьерный рост	26
Отношение к организации	Восприятие организации как ценности	67
	Лояльность	57
	Престижность работы	34
	Оценка корпоративной культуры	43

Половина сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются социальный пакет, самой неудовлетворительной – условия труда, а также социально-психологический климат.

Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников (при этом под особенностями взаимодействия подразумевался морально-этический аспект взаимодействия сотрудников и руководства).

Потребность в развитии на удовлетворена для большинства сотрудников с позиции реализации себя в работе, но в, то, же время лишь половина сотрудников удовлетворены перспективами карьерного и профессионального роста.

Восприятие организации как ценности выражено по всем параметрам у большинства сотрудников, что свидетельствует о приверженности сотрудников организации.

Другие результаты исследования показали, что:

· Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины.

· Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.

Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойный социальный пакет, хорошая корпоративная культура.

Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста, низкий уровень социально-психологической адаптации.

Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе Положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из 3 коэффициентов:

· коэффициент исполнительской дисциплины;

· коэффициент трудовой дисциплины;

· коэффициент личной эффективности.

Соотношение оклада и премии дифференцированы по степени зависимости прибыли, общего результата работы компании от деятельности данной категории работников.

Рисунок 2.11– Результаты аттестации персонала в 2008 г.

Система начисления вознаграждения представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Соотношение оклада и премии по отделам

Подразделения	Доля оклада	Доля премии
Отдел по персоналу, бухгалтерия, отдел по финансам и экономике	70	30
Отдел по обеспечению основной и оперативной деятельности, отдел по маркетингу	60	40
Отдел по продажам	50	50

Кроме того, предусмотрены определенные компенсационные пакеты, предоставляющие определенные возможности для сотрудников, по направлениям: