Совершенствование системы адаптации персоналом в организации (стр. 6 из 17)
· Проанализировать существующую систему;
· Выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;
· Определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.
А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:
1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2) организации технологии процесса адаптации;
3) организации информационного обеспечения адаптации [31].
В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:
1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3. Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя[31].
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие[22]:
· Организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
· Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
· Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,
· Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
· Специальные курсы подготовки наставников;
· Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
· Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
· Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
· Подготовка замены кадров при их ротации;
· Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:
· Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
· Организация венчуров;
· Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
· Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
· Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
· Участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
· Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
· Рациональное использование возникающих референтных групп;
· Использование творческих методов выработки решений;
· Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки [31].
В центре проблемы информационного обеспечения процесса адаптации лежит сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективнымотносятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
Субъективныепоказатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации[16].
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей [31].
Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:
· Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;
· Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
· Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;
· Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных
руководителей (соответствуют установленным нормативам);
· У работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
· Работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;
· Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха [18].
Обратная связь осуществляется для:
· коррекции поведения сотрудника;
· дополнительного информирования;
· оптимизации процедуры наставничества;
· получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес – процессах компании [1].
В качестве способов организации обратной связи могут выступать беседы с менеджером по персоналу, круглые столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести решения:
· о продолжении адаптации;
· об увольнении работника как не прошедшего испытания;
· о переводе на другую должность;
- о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.
Существуют количественные показатели деятельности службы управления персоналом. Один из них – показатель уровня адаптированности сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу (таблица 1.2).
После чего может быть вычислен коэффициент – индекс удовлетворенности.
Таблица 1.2 – Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников
| ОценкаФакторы | Совершенноудовлетворен | Удовлетворен | Затрудняюсь ответить | Неудовлетворен | Совершеннонеудовлетворен |
Методика вычисления коэффициента:
Оценка “Совершенно удовлетворен” приравнивается к +1,0; “Удовлетворен” к +0,5; “Трудно сказать” к 0,0; “Не удовлетворен” к –0,5; “Совершенно неудовлетворен” к -1,0. Индекс удовлетворенности рассчитывается по формуле:
Iудовл.= (1,0*n1+0,5* n2 +(-0,5* n3)+(-1,0* n4 )), (1)
где n1 , n2 , n3, n4 – количество респондентов по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Индекс удовлетворенности изменяется от +1,0 до –1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 – высокий уровень адаптированности, от +0,59 до +0,2 – средний уровень, менее +0,19 – низкий [2].