2) Российско-советская ментальность отличается легковесным отношением к интеллектуальной деятельности, связанной с принятием решений (например, в управлении или политике). Считается, что эта деятельность не требует серьезного профессионализма. Почти каждый мнит себя способным быть руководителем или политиком.
3) Тоталитарная природа политической власти в СССР создала ситуацию, в которой занятие постов, связанных с деятельностью по принятию важных решений, мало зависело от наличия у претендентов на эти посты способностей к такого рода деятельности. Практически каждая организация зарождалась как некий кружок доверенных лиц: друзья детства, родственники, однокурсники, друзья-альпинисты, — вариантов очень много, главное преимущество такой группы — опыт взаимодействия и взаимодоверия. Но если компания успешно развивается, то в какой-то момент поток друзей и родственников иссякает, нужно интегрировать специалистов — это серьезный кризис для любой организации; некоторые фирмы в этот момент разваливаются, другие успешно его преодолевают.
4) На протяжении последних пяти веков истории России безраздельно господствовала авторитарная модель принятия решений на всех уровнях управления. Еще со времен утверждения Московского царства страна почти всегда жила в условиях несвободы. Вот и большинство советских людей воспитано, прежде всего, выполнять команды, а не самостоятельно принимать решения.
5) Структурная черта советского государства – планирование и регламентирование всех аспектов функционирования, - ограничивала возможности индивидуального принятия решений. Например, человек формально не мог ни выбрать для жилья тот город, в котором у него не было возможности получить прописку, ни начать после окончания вуза или техникума работать там, куда он не был распределен государственной комиссией, ни даже отдохнуть в хорошем санатории, если ему не выделили туда путевку, и т.д. Вместе с тем все государственные планы и программы провозглашали так называемой «главной задачей социалистического государства» удовлетворение постоянно растущих потребностей советских людей. Через все каналы информации, обучения и пропаганды государство убеждало своих граждан в том, что оно заботится о них, знает их проблемы и имеет научно-обоснованные планы решения этих проблем. Таким образом, ограничения, накладываемые государством, выдавались за преимущества советской системы, которая как бы освобождала людей от необходимости самим решать сложные жизненные проблемы и давала им наилучшие готовые решения и перспективы на будущее. Это делало личное принятие решений выглядевшим вовсе не необходимым, тем самым как бы избавляя от «бремени негативной свободы».
6) Социальные условия, установившиеся в России с ноября 1917г. губительно (порой вплоть до физического уничтожения или изгнания за рубеж) действовали на нонконформистских поборников рационализма в культуре поведения вообще и культуре принятия решений в частности. Вследствие этого число рационалистов неуклонно сокращалось, что в свою очередь ускоряло губительный процесс, т.к. уменьшались возможности преемственности, играющей громадную роль в культурном становлении. Ведь последнее невозможно осуществить лишь при помощи самообразования, нужно, чтобы был кто-то, у кого можно было бы перенять модели поведения. Да и источников рационалистического самообразования, опубликованных на русском языке, почти не существовало.
7) Стесненное материальное положение подавляющего большинства советских и российских людей делало и продолжает делать их носителями так называемой «культуры бедности». Исследования этой «культуры» показали, что она порождает ряд отклонений от рациональности, которые характерны и для российско-советской культуры принятия решений. Значит, данные отклонения от рациональности в этой культуре порождены еще и воздействием обычных для россиян материальных трудностей.
8) К принятию тех или иных мировоззренческих и поведенческих установок человек предрасполагается не общим абстрактным языком мышления, а теми моделями его конкретного национального языка, которые соответствуют этим установкам. В частности, это касается принятия решении. Например, по-английски говорят не «принять решение», a «to make decision» - «сделать решение». И в этой английской языковой модели в гораздо большей степени, чем в русской, присутствует семантика продолжительного процесса - процедуры, включающей многие разные по характеру фазы «делания» решения (например, постановку проблемы; генерирование вариантов; выбор наиболее предпочтительного из них). В русском выражении «принятие решения», в отличие от английского «decision-making» — «делание решения», как бы подразумевается ситуация, когда имеются варианты решения и нужно определить, какой из них принять к исполнению, т.е. выбрать. Поэтому, когда русскоязычному человеку представляют варианты и говорят «а теперь принимай решение - выбирай», он не считает, что им манипулируют, отстраняя его от начальных фаз «делания» решения, на которых оно, собственно, и образуется. Следует отметить, что так действует не только русский язык (например, ивритский).
Все вышеперечисленные причины вместе действовали более семидесяти лет, вызывая определенные отклонения от типа рациональности, необходимого для успешного функционирования в рыночном обществе, которые характерны для процессов принятия решений советскими людьми. Важно осознать, что ход и результаты экономической, политической, социальной и т.п. деятельности в большой мере определяются качеством решений, принимаемых соответственно в экономике, политике, социальной и тому подобных сферах. Поэтому в этих областях эффективная деятельность маловероятна, пока культура принятия решений несет в себе значительную нерациональность.
Ранее уже упоминалось о том, что с планированием у нашего бизнеса большие сложности, но есть и еще один аспект — человеческий. Решением вопросов «сегодня» и «завтра» должны заниматься разные люди. Одному и тому же человеку решать задачи оперативного и стратегического управления невозможно.
Отлаженный сегодня технологический процесс приносит доходы, которые могут быть использованы для развития организации. В этом смысле задача развития — наисложнейшая, потому что бизнес нельзя «продвигать» революционным путем: ты не можешь разрушить сегодняшний технологический процесс, все сломать и построить самое замечательное будущее. Задача развития бизнеса всегда усложняется тем, что, одновременно реализуя существующую на данный момент технологию, надо так ухитриться ее усовершенствовать, чтобы построить прекрасное завтра, не ломая сегодня. Один процесс — поддержание сегодняшней технологии, обеспечивающее ресурсы развития (оперативное управление); другой, параллельный,
совершенствование технологии, вывод организации на другой уровень развития (управление развитием).
У наших бизнесменов, тем не менее, отсутствует представление о том, что строительство «завтра» — совершенно отдельная задача, требующая отдельных технологий, ресурсов, людей, денег, времени. Решить ее можно по-разному: к примеру, хозяин бизнеса занимается только стратегическими вопросами, генеральный директор — только оперативными. На практике такого четкого разделения обязанностей еще не приводилось видеть: всегда проводится попытка совместить несовместимое — и развитием, и оперативным управлением занимаются одни и те же люди в одно и то же время. Как и следовало полагать, ничего из этого не получается.
Российские управленцы не любят рутинную работу и ставят акцент не на технологию, а на креатив. Но бизнес предполагает креативное начало только в очень ограниченном количестве — 95% сил и времени отнимает рутина. А поскольку принято считать, что рутинной базой занимаются «исполнители», среди специалистов руководящего звена царит творческая суета, зато того, что реально называется управлением, не наблюдается вообще.
Но, пожалуй, самая яркая черта российского предпринимательства — это мифотворчество. Как существует миф о «чудо-таблетке», так и в нашем бизнесмене жива, например, вера в «чудо-консультантов», знающих, как построить бизнес, который всегда будет выигрывать. Возможно, мифы складываются именно потому, что бизнес — очень рискованный путь, а где риск, там и тревога. И для успокоения души нужны легенды.
3.2 Принятие управленческих решений в ООО «ТелеГраф»
К сожалению, в России служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.
Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «ТелеГраф».
ООО «ТелеГраф» - салон сотовой связи, занимается следующими видами деятельности: продажа сотовых телефонов, комплектующих к ним и сопутствующих товаров, также подключение абонентов к различным операторам сотовой связи, выдача кредитов на приобретение сотовых телефонов и т.д.
Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).
ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.