Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.
В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.
В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.
Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.
Руководитель или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.
Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.
Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…». Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.7
В ООО «ТелеГраф» метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности выбора нового поставщика сотовых телефонов. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких предложений наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей директора, было принято решение осуществлять заказы у поставщика «Сотапланет». Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.
____________________________________________________
7 - Коллективные методы принятия управленческих решений // Кадровое дело. - 2005. - март-апрель.
Заключение
В ходе данной работы мы познакомились с понятием управленческого решения, его функциями и видами. Выяснили, какую процедуру представляет собой процесс принятия управленческого решения и узнали, что существует огромное количество методов принятия управленческого решения, а на отдельных методах даже остановились поподробнее.
Итак, разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение В ООО «ТелеГраф» в процессе принятия решений чаще всего используются методы «мозгового штурма» и дискуссионного совещания. Также в ООО «ТелеГраф» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.
Список использованной литературы
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
2. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. - 504с.
3. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений: Учебник. - М.: Логос, 2000. -296 с.
4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002.- 392 с.
5. Орлов А. И. Теория принятия решений: Учеб. пособие.- М.: Издательство «Март», 2004. - 656 с.
6. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). - М.: ИПУ РАН, 2001. – 80 с.
7. Кинев Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №5
8. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений/ Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 590 с.
9. Электронные библиотеки России - Бесплатные полнотекстовые pdf-учебники студентам для рефератов: [Электронный документ].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Проверено 27.08.2009