Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
34* политические;
35* социальные;
36* экономические;
37* технические;
38* технологические;
39* организационные.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
40* общие;
41* организационные;
42* запрограммированные;
43* незапрограммированные;
44* рациональные;
45* нерациональные;
46* вероятностные;
47* решения в условиях неопределенности;
48* интуитивные;
49* на основе компромисса;
50* альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Решения в управлении подразделяются на два вида:
1. Решения обязательные:
51* назначение на должность;
52* определение принципов финансирования;
53* утверждение решений по распределению прибыли.
2. Вероятные решения:
54* санкционирование капитальных вложений;
55* утверждение сделок.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
2. Выбор критериев принятия управленческого решения
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления. (см. рис. 3).
Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.
Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме. В настоящее время в разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению. Суть этих правил состоит в следующем:
1. Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.
2. На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".
3. Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.
4. Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.
5. Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.
6. Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.
3. Стандартный процесс принятия решения
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. бинарное решение ("да" или "нет");
3. многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
4. инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
1. постановка цели задач;
2. установление цели решения;
3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4. выработка альтернатив;
5. сравнение альтернатив;
6. определение риска;
7. оценка риска (вероятность/серьезность);
8. принятие решения.
Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены на рисунке 4, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения см. рис. 5.
| Стандартный процесс принятия решений | |
| Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. | |
| Шаг первый. | Постановка цели решения. |
| Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. | |
| Шаг второй. | Установление критериев решения. |
| Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения. | |
| Шаг третий. | Разделение критериев. |
| Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений. | |
| Шаг четвертый. | Выработка альтернатив. |
| Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. | |
| Шаг пятый. | Сравнение альтернатив. |
| Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. | |
| Шаг шестой. | Определение риска. |
| Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. | |
| Шаг седьмой. | Оценка риска. |
| Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость. | |
| Шаг восьмой. | Принятие решения. |
| Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. | |
Рис.4. Этапы принятия стандартного управленческого решения