Некоторые авторы утверждают, что есть риск, связанный с групповыми показателями, Он состоит в том, что некоторые сотрудники могут получить премии, которых они не заслужили. Подобные мнения на практике очень сложно проверить. Утверждение о том, что кто-то в группе получил премию, которую не заслужил, выливается в сложную дискуссию о том, кто и что «реально» делает для общего успеха. Наш опыт показывает, что если кто-то в подразделении пользуется незаслуженными благами, то неизбежно (рано или поздно) к нему предъявят претензии, и придется улучшить свою работу или покинуть подразделение. Поэтому риск возникновения проблемы «безбилетника» не настолько значителен, чтобы из-за него отказаться от премирования группы. А вот обратное утверждение верно: система премирования, при которой значительные бонусы даются на основании личного вклада, способствует развитию культуры единоличников, где целое неизбежно меньше, чем сумма его частей.
1. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2002. - № 2. - с. 20-21.
2. Воробьева Е. В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера. М.: Экономика и жизнь, 2006г.
3. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.
4. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб,2001. - с. 423-507.
5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.,2003.
6. Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альма матер. - 2004. - № 9. - с.11-13.
7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.
8. Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2001. - № 7. - с.64-69.
9.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997.
10. Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2004. - № 11. - с. 27-30.
11. Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2005. - № 6. С. 3-6.
12. Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2006. - № 2. - с. 76-91.
13. Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с. 22-23.
14. Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М - НГАЭиУ, 2003, 128 с.
15. Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2003. - 336с.
16. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятием. – М.,2008.
17. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт. – М.: ЗелО, 2007.
18. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Зерцало, 2005.
19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2007. - №10.
20. Подольский А.И. Психологическая система П.Я. Гальперина // Вопр. психол. 2002. № 5. С. 15-28
21. Подмарков В.Г. Человек в трудовом коллективе. Проблемы социологии труда. М., 2002
22. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. – М., 2006.
5.Обеспечьте достоверность и надежность показателей, используемых в системе премирования
Независимо от того, встроена ли карта показателей в систему премирования или нет, важно, чтобы сбор и анализ информация о деятельности проводились на системной и надежной основе. Особенно это касается индикаторов, по которым определяют, выплачивать премию или нет, и поэтому процедура их измерения имеет исключительную важность.
Процедуры измерения должны быть разработаны так, чтобы сотрудники не могли манипулировать информацией. Если сотрудник старается обмануть, то это относится не к проблемам карты показателей, а, к более широкому контексту проблемных ситуаций в организации. Помимо защиты системы измерений от манипуляций, важно также, чтобы информация о деятельности была надежной, чтобы сотрудники могли полагаться на нее, принимая то или иное решение. Наиболее эффективный способ продемонстрировать достоверность и надежность информации о показателях деятельности – это обеспечить предельную ясность определений показателей, как и где собираются данные, а также как они обрабатываются. Понятное описание процедур измерения позволяет сотрудникам исследовать качество информации, а также выдвигать предположения о возможных способах дальнейшего усовершенствования процедур измерения.
Большая часть информации карты показателей, вероятно, будет собираться внутри организации. По некоторым из показателей можно взять данные из существующих систем регистрации операций. Затем встает важный вопрос оценки их достоверности, т.е. следует убедиться в том, что они реально отражают то, что было задумано.
При встраивании карты показателей в систему премирования важно, чтобы данные были достоверными и надежными. Для обеспечения надежности информации некоторые организации покупают данные об итогах деятельности у внешних информационных провайдеров. Чаще всего, речь идет об индексах удовлетворенности потребителей и сотрудников, и во внешних исследовательских компаниях можно заказать информацию о четкости поставок, внешнего вида магазинов, знания сотрудниками товаров и многих других тем. Воспринимаемое качество информации, получаемой от внешнего и независимого провайдера вполне может компенсировать все дополнительные и очевидные затраты, которые влечет за собой этот способ сбора данных.
От системы премирования нельзя потребовать, чтобы карты показателей стали действенными. Большинство организаций внедряет карты показателей без всякой связи с системами премирования. Но есть несколько аспектов, которые следует обдумать при анализе связи карт показателей с мотивацией.
Убедитесь в том, что система премирования не противоречит намерениям, связанным с картами показателей (например, не фокусируется на одних лишь финансовых результатах или денежном потоке).
Используйте в модели премирования те показатели, которые отражают и описывают стратегические цели деятельности (карты показателей отношений и логики).
Обеспечьте измерение показателей достоверными и надежными методами.
Предложите сотрудникам многомерное премирование, связанное с ожиданиями и желаниями людей.
Если система мотивации связана с картой показателей, то, скорее всего, сотрудники организации будут уделять картам показателей больше внимания:
Карты показателей заслужат доверие, если поощрения привязаны к ведущим индикаторам (т.е. у руководства слова не расходятся с делами).
Сбалансированное понимание появится в организации в том случае, если продвигаются и поощряются долгосрочные инициативы.
Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям.
Однако, увязывание премий с картами показателей может превратиться в контракты, когда обе стороны могут быть вовлечены в переговорный процесс (и происходит разделение на «мы» и «они». При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод.
Заключение
Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.