3 этап - 70г. Стагфляция, годы неопределенности и риска - появл. элементы стратегич. план-я (изученеи ф-ров неопредел-ти и риска). -Принцип построения планов от будущего к настоящему. Чем выше неопред-ть, тем на более длит-й период нужен план. К стратегии уже подбирали тактику.
В 80е стали и стратегии в управлении создавать – переход к страт управлению.
Фазы планир-я: постановка цели, прогнозирование, оценка альтернатив
Цели:
1.анализ взаимосвязи возможных плановых решений
2.прогнозирование будущих последствий принятия плановых решений
3.эффективное использование ресурсов и прибыли
4.сравнение различных сценариев развития предприятия
5.осуществления контроля по предприятию и центрам ответств-ти
Функции:
1.содержит ориентиры, в соответ. С которыми будет действовать предприятие
2.позволяет сделать выбор наиболее эффективных путей развития из возможных альтернатив
3.позволяет предотвратить ошибочные действия и сократить число не использованных возможностей
4.способствует постановке целей как средств мотивации
Принципы:
1.первого руководителя - бюджет должен выдвиг-ся высшим руководством
2.максимальное внимание прогнозированию – если там ошибка, дальше планировать бессмысленно
3.для крупных компаний обязательно стратегическое и тактическое планирование. Для малого – только тактическое
4.полезно двойное планирование (гибкие бюджеты нужны)
5.заинтересованность персонала в выполнении плана)
Организационные формы:
1.централизованное (планы на верху разрабат-ся и вниз спускаются)
2.нецентрализ (каждое подразделение свои планы составляет, потом они передаются наверх, консолидируются, устраняются противоречия, корректируются планы подразделений и составляется план в целом по предприятию)
3.смешанное (наверху ставят цели, а на уровне отделов решают, как их достигать)
Процесс планирования (этапы):
1.Анализ внутр и внеш проблем и возм-тей (SWOT), маркетинговый анализ.
2.Целеполагание – стратегии, цели, задачи. Прогнозирование фин результата, бюджет продаж.
3.планирование основных средств для достижения целей и задач. Гибкие бюджеты.
4.определение потребности в ресурсах, планирование их объема и сроков поступления, план пр-ва, закупочный бюджет. Объемы доводятся до вспомогат подразд-й
5. проектирование, внедрение планов, корректировки с учетом изменений, контроль за их выполнением. Составление бюджетов.
Составные элементы план-я:
1)Целеполагание – дерево целей:
1 уровень – общая стратегия компании
2 уровень – функциональные стратегии
3 – тактические цели (среднесроч планир-е) – 3-5 лет
2)Прогнозирование. Принципы:
Основные:
- системность (увязать все объекты и последовательно проводить расчеты)
- непрерывность (постоянная корректировка)
- верифицируемость (достоверность, точность, обоснованность планов)
Дополнительные:
- адекватности (не завышать планы)
- альтернативности (разные варианты прогнозов)
- целенаправленности (высшее руководство цели ставит)
3)бюджетирование
4)корректировка планов и конкретизация
Виды планов.
1)По содержанию - инвестицион., финансовые, маркетинговые и т.д.
2)Стратегическое и тактическое
3)По периоду времени: краткосроч, среднесроч, долгосроч.
4)Наступательные (бизнес-план) и оборонительные
Методы планирования:
Общие:
1)Балансовый – согласование расходов с источниками покрытия
2)Методы э-м анализа
3)Нормативный метод (норма – максимально допустимая величина абсолютного расхода)
4)Метод многовариантности – разработка различ вар-тов и гибких бюджетов
5)Статистические
6)Коэффициентный
7)Методы мат моделирования и т.д.
30
Бюджет – свод расходов и доходов; продуманный план управляющих компанией, которые ставят своей целью повлиять на исход будущих событий.
Бюджетирование – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения эффективности управленческих решений.
Ф-ры, влияющие на технологию бюджетирования: технология пр-ва, орг стр-ра, детализир-ть системы планирования, организация управлнч учета, проф кач-ва плановика
Виды:
1. операционные:
- функциональные бюджеты (бюджет труда, бюджет продаж, общепр-х, общехоз и др. расходов);
- бюджета текущих проектов
- инвестиционные бюджеты (бюджет затрат на переподготовку кадров и т.д.)
- бюджеты ЦФО (подразделений). Чтобы отдел стал ЦФ, необходимо наличие качеств. показателей их деятельности
2. вспомогательные – они помогают сформ-ть бюджет (налоговый и капитального строи-ства)
3. основной бюджет (мастер-бюджет):
- бюджет прибыли
- движения ден средств
- прогнозный балансы
По методам разработки:
- гибкий (м меняться),
- фиксир-ый – не изменяется с изменением объемов деятельности (бюджет охраны),
- скользящий (тактика 3 года – 1 год детально, далее укрупненно) (разновидность гибкого)
Еще выделяют: наступательные и оборонительные.
Принципы:
1)принцип первого руководителя - бюджет д выдвиг-ся высшим руководством и рассма-ся пред-ем в качетсве упр-его инстр-та;
2)структура бюджета д соотв-ть напрвлению деятельности и орг-ой струтуре пред-ия;
3)все руко-ли всех подраз-ий д принимать участие в соотав-ии бюджета;
4)бюджет д приниматься в оканч-ом виде;
5)непрерывность сотавления бюджетов;
Страт-ии:
1)Доплнительного бюд-ия – форм-ие новых бюджетов на основе предыд-их с учетом корректировок на изменения внутр и внеш ф-ров (основной);
2) нулевого бюдж-ия – расчет начинается с определения норм расходов ресурсов, т.е. с нуля. Очень трудоемко, применяется в основном на гос предприятятиях. В бизнес-планировании – при разработке новых товаров;
3)бюджет-ие программ – дополн-ый объект бюдж-ия плюс к традиционной системе;
4)бюджет с маркентинговой проверкой - когда срав-ся цена услуг внутр подраз-ий с конкурентами, затем отказ-ся от внут услуг переходят к внеш-им, т.е. аутсорсинг.
Организационные основы бюдж-ия:
1. технология бюджетирования:
1) выбор стратегии бюджетирования
2) выбор инструментов фин планирования: бюдж форм, коэффициентов и способов их расчетов, норм и нормативов
3) взаимосвязь м\у бюджетами, консолидация бюдж форм;
2. организация бюджетирования. Сначала выбирается объект бюдж-я (продукты, ЦФО, функции и т.д.)
Правила процесса бюджетирования:
2.в орг-ях унитарной формы с единой стр-рой и формальной иерархией контроля по функциям, где ресурсы распред-ся в соответ-ии с линиями руководящей ответственности, можно создавать бюджеты функциональные. Объекты бюджетирования – подразделения и функции.
3.в орг стр-рах матричного типа, где руководители отвечают еще и за реализацию проектов и программ – доп бюджеты проектов и программ. Объекты: функции, ЦФО, проекты и программы, предприятие в целом.
Разрабатывается бюджетный регламент – установленный в организации порядок составления, передачи, согласования, консолидации, контроля, выявления причин отклонений и оценки исполнения бюдж форм. В нем:
· бюдж период - срок, на который состав-тся бюджеты;
· организационная форма бюдж-я;
· график бюд-ия - кто, что и когда должен сделать;
· бюдж-ый цикл - период, по истечении к-ого состав-тся отчеты об исполнении бюджетов, пров-тся план-факт анализ и осущ-ется пересмотр бюджетов на остав-ся часть периода;
· бюдж-ый контроль – анализ план-факт
· и т.д.
3. автоматизация – разработка программ, фин прогнозов, к-ые позволяют осущ-ть постановку управ-ого учета и получать операц-ую инфор-цию. Внедрение программного обеспечения.
Бюджетный контроль – сравниваются бюджетные оценки с фактическими. Проводится план-факт анализ отклонений. При разработке планов определяются допустимые параметры отклонений, если отклонения в допустимых пределах, то причины не выявляются. Если больше – нужен дополнительный анализ. Используют «дерево отклонений».
***Рисунок дерева: От ПРИБЫЛЬ две стрелки: Доходы(объем продаж, цена) и Расходы(Сырье и материалы, ФОТ, накладные расходы)
Планирование начинается с определения ассортимента на основе маркетинговых исследований, анализа продаж прошлого периода, анализа портфеля заявок, собственных мощностей, т.е. после этапа прогнозирования. Методы определения объемов производства:
1)статистические: корреляц, регрессион. анализ, трендовый метод
2)экспертные:
- функциональные (линейные рук-ли получают информацию по оценке продаж и высказывают свое мнение). Минус – субъективность оценок.
- коллективные (собираются вместе и решают). Минус – размыта ответственность. функциональные (линейные рук-ли получают информацию по оценке продаж и принимают решение иода, собственных мощностей, т.
Затем плани-ем затраты по элементам затрат, затем по статьям, планирование цены (3 подхода: выше, чем у конкурентов – премиальное ЦО; примерно на том же уровне; ниже – чтобы прибыль больше получить).
Потом план-ие реализации в денеж выражении, планирование прибыли, движение денежной наличности и плановый баланс.
Организация как функция управления – создание эффективных орг структур управления, которые позволят достичь намеченной цели.
Организация существует при условии: 1 разделения труда (вертикальное – иерархия, горизонтальное – по функциям), 2 единства целей и задач, которые направляют действия, 3 вовлеченности все работников для достижения цели, 4 различия качеств работников для определения задач.
Принципы организации:
-Департаментализация и кооперация
-специализация и разделение труда
-диапазон контроля
-соотношение централизации и децентрализации
Компоненты организации: