Трудовое право 13 (стр. 24 из 55)
1. Люди (каждый менеджмер должен видеть в работнике все 4 составляющих: человек, индивид, личность)
2. Формальная орг структура (соотношение централизации и децентрализации).
Централизация: «+»: решение принимается одним лицом, четко представляющим цель, имеющим большой опыт, устраняется дублирование. «-»: лицо может дать неверную цель и не позволит ее исправить, с увеличением размера организации цепочка прохождения команды будет длиннее.
Децентрализация: «+»: увеличивается инициативность менеджеров, э-мия времени, налаживание хороших взаимоотношений. «-»: принятие решений в условиях неполной информации, дублирование работ, решаются зачастую больше частные вопросы, а не вопросы фирмы.
3. Неформальные группы – от 2х человек и более. Организованы сильнее, чем формальные, т.к. создаются по личным целям, интересам, хобби, неприятию ценностей организации, … Через установление целей для неформальных групп можно решить много проблем.
4. Коллектив как социальная группа – ценностно-ориентированная совокупность людей. В коллективе есть единая цель, нормы, ценности, мораль, этика, сплоченность, имидж, идеология, психология.
5. Корпорация – более широкое понятие. Выстраивание отношений по вертикали и совместная выработка решений, взаимодействие с внешней средой.
Типы полномочий:
1)линейные – строгая передача прав и обязанностей от высшего звена к низшему
2)штабные – право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Виды: рекомендательные (лин руководство может обращаться за рекомендациями, но решение принимает самостоятельно), обязательного согласования (лин рукодители обязаны согласовать ситуацию со штабом, прежде чем примут решение), параллельные (штаб может отклонять решения лин руководства в целях контроля и предотвращения грубых ошибок), функциональные (штаб может как предлагать, так и запрещать какие-либо действия в области своей компетенции).
Принципыделегирования:
1) диапазон контроля (необходимо найти оптимальное число работников, которое зависит от способностей менеджера и работника, от целей и задач, от мотиваций, от профессиональных качеств, от фона)
2) фиксированная ответственность (четкие права и обязанности, которые должны быть зафиксировано)
3) сбалансированность прав и обязанностей
4) оптимальные границы делегирования
5) отчетность по отклонениям
Правиладелегирования:
1)должно быть сверху вниз
2)руководитель лично должен убедиться, что подчиненные правильно поняли задание
3)количественная определенность: четкая дата начала и завершения задания, количество участников
4)обучение работников новым обязанностям
Концепции делегирования:
1) классическая: полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.
2) Современная: полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному с его согласия.
Причины почему руководитель не хочет делегировать власть:
1. проф непригодность руководителя – он сам не знает своих функций
2. «я сам сделаю лучше»: несформировавшийся молодой коллектив
3. отсутствие доверия подчиненным
4. боязнь потери власти
5. отсутствие налаженного контроля для отслеживания выполнения полномочий
Причины со стороны подчиненных:
1. бозянь нового
2. боязнь критики
3. отсутствие информации по выполнению поручения
4. отсутствие мотивированности
5. отсутствие стимулов
6. психологическая неуверенность
Роль координации в организационном процессе.
Координация – объединение людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует обеспечению общей цели. Принципы:
1. групповое усилие. Координация объединяет устремления отдельных работников в одно групповое усилие.
2. единство действий. Координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп и отделов внутри организации.
3. общая цель. Эффективность коллективных усилий координируется путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.
32
Организационная структура управления - состав звеньев и ступеней управления, а также их соподчиненность и взаимосвязь.
Принципы:
1.Оптимальность - когда на всех уровнях установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2.Оперативность - при принятии управленческих решений в системе не должны происходить необратимые отрицательные последствия.
3.Надежность - структура должна гарантировать достоверность передаваемой информации, бесперебойность связи.
4.Э-мичность (эффективность) - должный эффект достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Ф-ры, которые определяют структуру управления:
•Внешние и внутренние ф-ры, которые вытекают из внешней (микрокр, макроокр) и внутренней среды (персонал, технология, орг культура, …).
•Ф-ры объекта управления: материально-техническая база производства, уровень развития производительных сил, характер производства, отраслевые особенности, сфера деятельности.
Ф-ры субъекта управления:
1.степень соответствия организационной структуры другим структурам предприятия и организации (производственная, техническая, э-мическая, финансовая и т.д.);
2.соотношение между централизованными и децентрализованными формами управления;
4.сочетание специализации с концентрацией однородных управленческих работ;
5.уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
6.зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля за их действиями со стороны руководителя;
7.оптимальное соотношение между линейной, функциональной и другими формами организации управления.
Эволюция организационных структур управления
1)Линейная структура. Её особенности: жесткая линейность прохождения команд; единство распорядительства; повышение ответственности руководителя;
«-»: Необходимость обширных связей и знаний в области производства; высокая компетентности руководителя; необходима соответствующих функциональных работников.
2)Функциональная структура:
«+»Более компетентное решение вопросов, связанных с пр-вом, Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению пр-вом.
«-«: работник вынужден подчиняться различным руководителям, значит, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства.
3) линейно-функциональная структура. Линейные звенья призваны командовать, функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ.
«+»: освобождение лин руководителей от решения многих вопросов; каждый работник подчинен только одному руководителю.
«-»: «Эффект бутылочного горла»: ослабление горизонтальных связей и развитие преимущественно вертикальных связей приводит к тому, что работники перенаправляют задания на вышестоящие уровни; каждое звено заинтересовано в достижении совей узкой цели.
4) линейно-штабная структура. У руководителя есть ближнее окружение, которое помогает ему принимать решения.
«+»: более осмысленная подготовка УР, освобождение лин менеджеров от чрезмерной загрузки, возможность привлечения специалистов и экспертов
«-» недостаточно четкое разделение ответственности, появление функционализма: каждый руководитель стремится к выполнению своей функций, даже в ущерб общему делу => невыполнение заданий => конфликты по вертикали и горизонтали.
5) дивизиональная структура. Структуризация организации по выпускаемой продукции, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Производственный отдел организуется по дивизиональному признаку.
«+»: более тесная связь производства с потребителями, улучшение координации работ в подразделениях«-»: руководители по продукту заботятся только о своих проблемах, централизованное распределение ресурсов => конфликты между отделами, дублирование функций управления => увеличение затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование работ различных подразделений.
6) программно-целевая структура: управление по продукту (проекту); координационная комиссия; различные службы нововведений.
Руководители назначают руководителей по проекты, которые, минуя основных руководителей, разрабатывают новые продукты. Координационная комиссия занимается налаживанием взаимосвязей между старыми и новыми параметрами продукции.
«+» отделение оперативного управления от стратегического; направленность на результат.
«-»: продуктивизм: пытаются тянуть ресурсы и власть на свой продукт; каждая структура ведет к дублированию работ, увеличивая больше штат персонала, увеличиваются затраты, снижается эффективность и прибыльность, больше конфликтов
7) Матричная структура – дивизиональная + линейно-функционшальная + программно-целевая.
«+» Адаптация к окружающей среде. Возможность постоянно заниматься инновациями Э-мия всех ресурсов. Поддержание горизонтальных связей.
«-» тройное подчинение, громоздкость, сложность во внедрении. Необходима длительная подготовка. Высокие требования к орг культуре. Увеличение вероятности конфликтов между функциональными руководителями и руководителями проектов.
Современные виды орг структур:(упрощение структуры и усложнения содержания)
Эдхократическая организация
• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);