71
Кризис – событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятие немедленных решений. Это период нестабильности, т.е. ситуация, когда надвигаются серьезные перемены (как благоприятные, так и неблагоприятными).
Общие признаки кризисной ситуации:
1. неопределенность причин и последствий;
2. кризисная ситуация – событие, угрожающее целостности и существованию организации;
3. ограниченное время на сбор информации и локализацию последствий кризиса;
4. модификация или парализация работы топ-менеджеров;
5. необходимость быстрого принятия управленческих решений, имеющих важные последствия для организации.
Кризисы не возникают спонтанно, любой кризис проходит несколько этапов: причина -> симптом -> ф-р.
Причина – событие или явление, запускающее мех-м изменений. Могут быть внешними (состояние э-мики, деятельность г-ва, состояние отрасли, рынка, ЧС) и внутренними (производственные, финансовые, инвестиционные, управленческие, организационные). Причинами могут быть диспропорции в равновесии показателей: объемы пр-ва и реализации, объем реализации и поступление ДС, кач-во продукции и цена, цена и с/с, СК и ЗК.
Симптомы – события, отражающие первоначальные кризисные явления (отслеживаются в показателях и тенденциях, характеризуют функционирование организации – производительность, эф-ть, текучесть, уровень запасов,..)
Ф-ры – события или зафиксированные состояния объекта, свидетельствующие о ситуации кризиса (снижение качества продукции, рост задолженности по кредитам, частые поломки оборудования,..)
Внешнее проявления кризиса: нач.этап: возникновение многочисленных конфликтных очагов в различных областях общ.жизни; развитие конф.ситуации в обществе до такой степени, когда они не м.б. решены путем копромисса, и отражают функц-ое расстройство механизмов деятельности гос.власти; развитие и обострение кризиса, распад существующих пол.структур и системы гос.упр-ия.
Негативные последствия кризисов: подмоченная репутация; снижение доверия к организации; снижение производительности труда; снижение объемов продаж, прибыли; рост издержек.
Позитивные последствия: рост известности и узнаваемости фирмы; демонстрация управленческой компетенции высшего звена; новые возможности для роста и развития сотрудников; значительный положительный опыт.
АКУ – управление, предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий, использование резервов для последующего развития.
Суть АКУ: 1 кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; 2 кризисы можно ускорять, предварять и отодвигать; 3 к кризисам можно и необходимо готовиться; 4 кризисы можно смягчить; 5 управление в условиях кризиса требует специальных знаний и опыта.
Задача АКУ: осуществление действий, направленных на преодоление кризисных ситуаций.
Стратегия в антикризисном управлении – принципы эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Охватывает все запланированные организуемые и контролируемые переменные в области существующей стратегии.
Типы стратегий:
1) по временному периоду наступления кризиса: 1 стратегия приближения (уменьшение срока наступления кризиса, превентивные меры), 2 невмешательства (реактивная тактика), 3 отдаления (актив действия по отдалению кризиса, если ущерб от него м.б. слишком высок)
2) по характеру привлекаемых ресурсов: 1 без привлечения доп ресурсов; 2 с прислечением внутренних ресурсов; 3 с использованием своих и заимствованных средств.
3) по своевременности принятия решений: 1 упреждения (решения до начала кризиса), 2 совпадения, 3 следования
Стратегия восстановления: (ликвидация последствий кризиса, возврат к докризисному уровню)
Зрелый рынок: сокращение параметрического ряда, модернизация производства, снижение издержек, повышение продаж существующим клиентам, приобретение фирм – конкурентов по низкой цене, выход на международные рынки
Стагнация и спад рынка: стратегия фокусирования, дифференциация на основные улучшения качества и инноваций, стабильная работа с целью снижения издержек
Стратегии поворота: (пересмотр существующего положения, реорганизация, модернизация)
1 стратегия изменения ценообразования; 2 переориентация (концентрация усилий на конкретных покупателях и продуктах); 3 разработка нового товара (если организация теряет конкурентоспособность из-за устаревания товара, но есть перспектива роста), 4 рационализация ассортимента товара (сокращение ассортимента и сосредоточение на более устойчивых сегментах рынка); 5 сосредоточение на продажах и рекламе.
Стратегия выхода (оптимальный выход при угрозе банкротства)
1. Договор о франшизе 2. Передача подрядов 3. Отделение/разделение 4. Выкуп 5. Обмен активами
Тактика в антикризисном управлении– мероприятия по реализации стратегии антикризисного управления. Этапы:
1) Реализация выбранной антикризисной стратегии.
Окончательно уяснить выбранную стратегию и цели;
Детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процессе реализации АК стратегии.
Привести ресурсы в соответствие с реализуемой АК стратегией
Выработать решение по поводу организационной структуры
Уточнить навыки и ресурсы, структуры и системы организации
Откорректировать управленческую структуру.
2) Оценка и контроль выполнения стратегии
Тактические методы: декомпозиция (предст-ние сложн проблемы в виде сов-сти простых вопросов), диагностика (поиск в проблеме наиболее важн деталей, решающиеся в перв очередь), экспертные оценки (формул-ся какие-л идеи, к-рые рассмат-ся, оцен-ся, срав-ся), линейн программирование и иммитац моделирование (методы мат расчетов, модел-ния, программ-ния), аналогия (поиск возм путей реш-ния проблемы на основе заимствования из др объектов упр-ния), метод Дельфи.
Тактические приемы в рамках:
Наступательной стратегии: активный маркетинг, высокие цены, использование резервов, модернизация, совершенствование управления
Защитной стратегии: снижение расходов, закрытие подразделений, увольнение персонала, снижение пр-ва и сбыта
Суть кадровой политики– работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.
Типы кадровой политики в условиях кризиса:
1)пассивная – используется, когда у руководства нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, вся кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий. Нет возможности для оценки персонала, отсутствует прогноз потребности персонала. В плане ФО кадровая проблематика отражена на уровне информационной справки о персонале. Отсутствует анализ кадровых проблем и причин их возникновения;
2)реактивная – осуществляется контроль над симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных сит, отсут квалиф раб силы для решения задач и мотивации к высокопродуктивному труду), принимаются меры по локализации кризиса. Кадровая служба располагает средствами диагностики. В плане финансового оздоровления рассматриваются ключевые проблемы и предполагаемые пути их решения;
3)превентивная – существуют обоснованные прогнозы развития ситуации, но средств для воздействия на эту ситуацию нет. Кадровая служба располагает средствами диагностики и прогнозирования ситуации, а также прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане ФО содержатся краткоср и среднеср прогнозы потребности в кадрах.
4)рациональная(активная) – имеется диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период. Программа кадровой работы с вариантами ее реализации является основной частью плана реорганизации.
72
Этапы ПУР: 1.Подготовку к ПР. 2.Выработку решения. 3.Выбор решения. 4.Реализация решения и анализ результатов.
На первом этапе используют методы анализа проблемной ситуации и выявления проблем. Описание существующей ситуации осуществляется формальными и неформальными методами,
А также метод систематического сбора данных, метод «анализа поля сил»
Методы выявления проблем: 1 классический метод (общее знакомство с проблемой, опр. симптомов, сбор фактов, истолкование фактов, формулировка), 2. диаграмма процесса. (Описание потока инф-и о произведенных изделиях, клиентах, о произв. процессе. Учет всех стадий в решении проблемы. Выявление узких мест.), 3 анализ вход-выход (необходимо определить информацию на входе диаграммы процесса), 4. систематизированный поиск данных (Определение всех существенных фактов, относящихся к проблеме). 5. анкетирование по проблемам
Методы анализа проблем: Диаграммы причина – следствие (дерево проблем, диаграмма Исикавы), Диаграмма Паретто (суть: 80% проблем или возможностей м/б объяснено 20% вероятных причин). Анализ почему-почему, Функционально-стоимостной анализ; Корреляционный анализ
На втором этапе: Определяют цели. Особенностью целевой ориентации является то, что только простые решения могут иметь одну цель. Цели могут находиться в разных взаимосвязях между собой: взаимодополняемые, взаимоисключающие, безразличие, конкурентность. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными и привязанными во времени. Направления установления цели: Прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, разработка и пр-во продукции, измерение в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями. Устанавливают ограничения: ограничения позволяют отсечь недопустимые варианты решения. Для оценки альтернатив используют комплекс критериев: Количественные критерии(шкала интервалов, шкала отношений, шкала разности), Качественные критерии(метод ранжирования и метод бальной оценки), Генерация идей.