На третьем этапе 1 Выбор допустимых решений по ограничениям, 2 Оценка наилучшей альтернативы по критериям выбора, 3 Оценка последствий реализации каждой альтернативы с учетом риска и неопределенности, 4 Выбор единственного решения
На четвертом этапе: Выработка плана реализации решения, Улучшение решения, Внесение корректив в решение, контроль.
Формы реализации решений:
Предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.
Деловая беседа – специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.
Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.
Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.
Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.
Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.
Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.
Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.
Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.
Тренинг – специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.
Отчет – сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.
Ф-ры влияющие на ППР:
субъективные: психологические процессы (познавательные, волевые, эмоциональные); психологические состояния (бодрость, усталость, скука, стресс…); психологические свойства (система предпочтений, уровень притязаний…)
объективные (внутр. среды) – цели и стр-ра орг-и, организ. культура, процессы упр-я, ресурсы…
ситуационные (внешние ф-ры) – макро и микро окружение.
Модели ПР
1. Рациональная модель принятия решений приносит максимум выгоды для организации, что требует тщательного анализа ситуации, отбора оценочных критериев, беспристрастного обмена информацией. Это позволит выбрать наилучшую альтернативу для всей организации.
2. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. На самом раннем этапе принятия решения определяются предпочтения, решение выступает как функция распределения полномочий и власти в организации.
3. Модель ограниченной рациональности в принятии управленческого решения предполагает, что руководитель в своем желании быть рациональным ограничен или своим «Я» – навыками, привычками, установками, или организационными возможностями. При этих моделях упрощается определение проблемы, поиск альтернативы идет в известных для руководителя областях на краткосрочную перспективу, оценочные критерии – на уровне прошлого опыта. Первая же из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Как организация, так и отдельные личности преследуют цели только удовлетворенности, а не максимизации, как было в предыдущей модели. Обмен информации точен отчасти и отражает индивидуальные предпочтения, основанные на целях отдельных подразделений; Преследуется цель удовлетворенности ( м.б. определена как курс действий, которые достаточно хорош для организации в целом и требует минимальных усилий со стороны членов организации.
73
Решение – нематер. результат деят-ти руководителя, процесс выбора одной из альтернатив.
Классификация решений:
Цели решения бывают двух основных видов:
Цели – результаты (рост выпуска продукции, повышение качества …)
Цели – затраты (уменьшение различных видов ресурсов)
Цели решения. 1. Цель - начальный этап выработки решения; 2. Цель - основа контроля за исполнением решения; 3. Цель без решения бесплодна; 4. Решение есть механизм реализации цели; 5. Цель определяет выбор решения
Решение сложных задач требует установления системы целей: наличие иерархии, четкость, колич. определенность, согласованность, взаимная поддержка, комплексный хар-р, различия по срокам.
Ограничения – сумма правил, требований, установлений, определяющих границы решения проблемы.
Объективные – внешние (э-м., полит., технич.); внутренние (резервные, целевые, управленческие); временные.
Субъективные – морально-этические, ценностно-ориентационные, психологические.
Носят колич. характер и выступают в виде предела, значения с заданными отклонениями, интервала.
Критерии – показатели, характеризующие степень приближения к цели каждой альтернативы.
Сначала необходимо определить два типа критериев.
1.«мы должны» (цели) - определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. 2.«мы хотим» (цели) - цели, которые желательны, по ним необязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы
Объективные:
Количественные – потребительские (надежность, срок службы); э-мич. (цены, затраты); неценовые (скидки..)
Качественные – укрепление авторитета, улучшение психолог. климата, лояльность потр-ей, качество.
Субъективные – разрабатываются на основе личностных ф-ров ПР (имидж орг-и, социальная ответственность)
Выработка альтернатив.
1. подход исследования операций – применение математических колич. методов и моделей. Построение модели изуч. объекта, выбор критерия оптимальности, нахождение оптимального решения.
2. аналитический метод – формулы, графики, таблицы, зависимости.
3. статистический метод – информация об удачном опыте, на основе анализа публикаций, интервью.
4. матричный метод – с учетом интересов всех заинтересованных сторон.
5. экспертный метод.
6. активизирующие методы – таблица Осборна, мозговой штурм…
Сравнение альтернатив. Стандарт для сравнения: 1.абсолютный – идеал. 2. Внешний – сравнение с др. организациями. 3. исторический – прошлый опыт данной орг. 4. «ничего не делать» - что произойдет, если ниче не решать.
Итоговая оценка альтернатив
З-нчив сравнение альтернатив по ограничениям, начинаем сравнение их по желательным критериям. Оценим данные в баллах по каждому из желательных критериев Затем получаем итоговую оценку каждой альтернативы
Определение риска Что может пойти не так, если мы выберем одну из альтернатив?
Оценка риска. При оценке риска учитывается два ф-ра:
Вероятность (то или иное событие действительно произойдет);
Серьезность (степень влияния данного события, если оно произойдет на ситуацию).
Принятие решения.
Ключевой вопрос – стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который при этом приходится идти?
ПР бинарного решения.
В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да/нет», «или/или». Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится необходимый анализ проблемы.
Причины возникновения бинарных ситуаций:
1.переадресование ПР вышестоящими руководителями.
2.поверхностный анализ проблемы;
3.нехватка времени для выработки оптимальных решений.
4.оправданность бинарных решений в некоторых случаях - «изготовить или купить».
Стандартный ППР в бинарных ситуациях не подходит, его необходимо модифицировать.
1.Ясная и по возможности простая формулировка цели решения.
2. Если же бинарную форму решения изменить невозможно, то применяется стандартный процесс с дополнениями. Ключевой этап - выработка критериев.
Процесс принятия много вариантного решения.
Шаг 1. Постановка цели решения.
Шаг 2. Выработка критериев. Модифицированная процедура вводится как раз на стадии установления критериев.