Кадры фирмы анализ потенциала (стр. 2 из 3)

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

,

где

- коэффициент выбытия специалистов;

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Это дает ряд преимуществ, поскольку повышается заинтересованность работников, и требует меньше затрат для предприятия. Вместе с тем, недостатком этого подхода является то, что на предприятие не приходят новые люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудоустройству. Кроме того, привлечение молодых кадров практикуют из вузов и других учебных заведений. Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Как правило, из общего числа претендентов отбирают несколько наиболее подходящих. Основой для отбора является анкета и/или резюме об образовании, опыте работы и личных данных. После этого обычно проводят собеседование с каждым кандидатом, во время которого сотрудники отдела кадров уточняют сведения о квалификации претендента, получают представление о личности кандидата. Кроме собеседования претендентам может быть предложено пройти тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Чаще всего применяют тесты для определения квалификации, например, умение работать с определенным станком, устройством, машиной. Кроме того, в ряде случаев используют психологические тесты для определения энергичности, интеллектуального уровня, уверенности в себе претендента. Тем не менее, несмотря на информативность подобного рода тестов, они не могут дать полной гарантии пригодности или непригодности кандидата. Поэтому решение о найме может быть принято на основе анализа всего комплекса сведений о нем. При принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника работника.

Таблица 1

Особенности источников набора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны.Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками.Возможно возникновение «семейственности».
Внешние	Возможен выбор из большого числа кандидатов.Новые люди несут новые идеи и приемы работы.Снижается угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Необходима адаптация нового сотрудника.Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Затраты на привлечение персонала. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Временный найм персонала. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии.

Обучение кадров является одним из основных средств управления персоналом. Что касается подготовки управляющих, то здесь следует отметить два подхода: американский и европейский. Согласно модели США, основную управленческую подготовку руководящие кадры получают до начала своей карьеры в университетах и школах бизнеса. В учебном заведении будущий управляющий получает теоретические знания, осваивает научные методы, учится принимать рациональные решения.

В европейской модели, имеющей много общего с японской, делается упор на приобретение управленческих знаний на основе практического опыта с последующей систематизацией их в процессе переподготовки и повышения квалификации.

Квалификационная подготовка сотрудников может проходить как внутри предприятия по специально разработанным программам, так и в учебных центрах по повышению квалификации.

В начале 90-х гг. в ФРГ было проведено специальное исследование рынка услуг по повышению квалификации персонала, предоставляемых рядом организаций. Результаты исследований свидетельствуют о том, что наибольшая заинтересованность и наилучшие предпосылки для повышения квалификации работников имеются на малых и средних предприятиях.

Таблица 2

Численность персонала, чел.	Количество часов в год, час.
до 9	147,8
10 – 19	88,1
20 – 49	72,4
50 – 99	61,5
100 – 199	39,9
200 – 299	31,9
300 – 399	22,7
400 – 499	40,8
500 – 999	25,8
более 1000	15,8

Из таблицы 2 видно, что чем меньше работников на предприятии, тем больше часов предоставляется на их квалификационную подготовку.

В ходе анализа эффективности различных методов обучения было установлено, что в современных условиях такие традиционные формы обучения как проведение семинаров и практических занятий в учебных мастерских не повышает компетентности персонала в области новых технологий и его готовности к их применению. Вместо этого эксперты рекомендуют широко применять всесторонне опробованные методы самообразования, в том числе самостоятельную разработку проектов.

Повышение квалификации должно обеспечиваться как комплексная услуга. Поэтому три стадии обучения персонала – у изготовителя соответствующего оборудования, на рабочем месте своего предприятия и в организации, обеспечивающей повышение квалификации – должны быть объединены в одну систему, а не протекать разрозненно, что обычно практикуется. Кроме того, организации, обеспечивающие повышение квалификации, должны также включать в комплекс своих услуг предоставление предприятию-клиенту исчерпывающей информации и консультаций по самым различным интересующим вопросам.