В основу программ материального стимулирования положена теория подкрепления, в которой доказано, что поведение работника можно изменить путем подкрепления желательных и игнорирования нежелательных его проявлений.
Компонентами программ, непосредственно связанных с качественно-результативной стороной трудовой деятельности, являются надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и др.), индивидуальная премия за работу, индивидуальная сдельная оплата труда, групповая премия за работу, выполненную группой в целом. Надбавка в любой ее форме представляет собой дополнительную выплату за старательную работу, стаж, квалификацию и т. д.
Индивидуальная премия - денежная выплата как поощрение за эффективную работу в определенный период времени. В использующих премии программах увязывается качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более тесно, чем это имеет место при надбавках, которые устанавливаются на будущий период по результатам деятельности в прошлом. Поэтому получение надбавки может не совпадать с улучшением деятельности, и даже наоборот. Напротив, при применении премий по результатам изменения в деятельности они сразу отражаются на поощрении.
Индивидуальная сдельная оплата труда основывается на непосредственном результате труда (некоторые исследователи относят к этой форме стимулирования и проценты с продаж, используемые при оплате маркетологов, торговых работников). В системах индивидуального поощрения работники побуждаются к удовлетворению личных интересов и потребностей, что может приводить к противоречиям (например, получение работником более высокого заработка в ущерб интересам группы, организации в целом). Поэтому интересы и нужды организации получают более адекватное отражение в групповых системах стимулирования. В частности, групповые премии весьма эффективны когда группа, решая взаимосвязанные задачи, работает как единая команда. Для небольших организаций это может быть весь ее коллектив.
Эффективность системы стимулирования зависит от системы оценки деятельности, как правило, базирующейся на показателях эффективности. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе являются источником мотивации, так как позволяют четко обозначить проблемы, задачи, решения которых организация ждет от работника, группы, подразделения, за что намерена их вознаградить.
Существует тенденция перехода от систем индивидуального поощрения к групповым, коллективному распределению выгод от роста результативности. Следует, однако, помнить, что их успешное применение возможно лишь при высоком уровне организации планирования, контроля, организационного проектирования, наличии высококвалифицированных специалистов в области мотивирования.
Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, заданий и функций работников иногда называют обогащением труда. Представляется, что такое название несколько сужает проблему, так как кроме обогащения (увеличение нагрузки и возможностей работника) она включает и расширение труда (увеличение диапазона обязанностей работника). Вначале попытки перепроектирования работ заключались в научной организации, управлении труда, нормировании и совершенствовании трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в США было предпринято множество попыток повышения результативности труда, часто связанных с нарушением прав человека, повышением степени эксплуатации. Как бы в противовес таким подходам возникает концепция человеческих отношений.
Расширение работы явилось целенаправленным преодолением тенденции к специализации, излишней стандартизации, однако его использование ограничено в условиях падающего спроса, избыточного персонала.
В борьбе с монотонностью труда, неудовлетворенностью работой действенной оказалась ротация работников, в ходе которой меняются функции работника. Низкоэффективная в краткосрочном периоде ротация в долгосрочном плане расширяет возможности организационной системы, улучшает коммуникацию и облегчает координацию.
Для повышения эффективности ротации весьма полезным может оказаться изучение опыта японских компаний, где она выступает важным элементом стиля управления в целом. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, обеспечивает более глубокое познание взаимосвязей в управлении организацией, способствует улучшению сотрудничества и координации.
Обогащение труда представляет собой наиболее распространенный подход к организационному дизайну и базируется на двухфакторной теории Ф. Герцберга. Труд, наполненный содержанием, характеризуется ответственностью работника за результаты своего труда, достижением, так как работник считает, что выполняет важную работу, контролем со стороны работника за использованием ресурсов, профессиональным ростом, так как предоставлена возможность повышения квалификации, контролем за условиями труда.
Для перепроектирования организационной структуры необходимы объединение нескольких работ в одну, формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), наделение работников большей самостоятельностью и ответственностью за качество работы, разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами; создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.
Делегирование полномочий осуществляется большинством компаний. При этом определяются объем (круг вопросов, делегируемых на низший и средний уровни управления) и полнота (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций). Необходимость делегирования полномочий обусловлена следующим. Во-первых, это эффективный способ наращивания потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Во-вторых, оно способствует повышению деятельности организации, так как топ-менеджер не в состоянии обеспечить выполнение многообразных функций и, передавая часть из них подчиненным, оставляя за собой функции координации и контроля, получает возможность сосредоточиться на решении стратегических задач.
Наконец, делегирование полномочий - мощный стимул, мотивирующий работника, который осознает, что компания доверяет его компетентности, удовлетворяет свою потребность в творческом росте за счет расширения полномочий. Его использование, однако, требует преодоления традиций организации в части недоверия менеджера к качествам исполнителя, наличия обоснованной программы деятельности руководства в этом направлении.
От качества выполняемой работы, от уровня заинтересованности в процессе каждого работника зависит успех и эффективность деятельности любого экономического субъекта. Это, безусловно, является основной предпосылкой для мотивирования персонала к трудовой деятельности.
Мотивация, это прежде всего, побуждение к выполнению чего-либо для удовлетворения своих потребностей. Вопросом мотивации на предприятии интересовались многие ученые и психологи. В данном реферате мною были приведены основные теории мотивации:
- Теория мотивации А. Маслоу
- Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
- Теория мотивации Д. Макклеланда
- Теория мотивации К. Альдерфера
- Теория «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина
Во всех этих теориях рассмотрены различные потребности, и описано, что помимо удовлетворения своих физиологических потребностей (нормальные условия труда, заработная плата и т.п.), важную роль играет удовлетворение психологических потребностей (самореализация, карьерный рост, стабильность, получение удовольствия от выполняемой работы и т.д.)
Однако в современных условиях управленцы многих организаций считают, что основной составляющей мотивации должно быть материальное стимулирование сотрудников. Однако системы мотивирования крайне редко нацелены на развитие, повышение отдачи работника. Нет связи между повышением доходов и качеством выполняемых работ или выпускаемой продукции. Данная система мотивации является односторонней, и не эффективной.
Для рационального использования ресурсов целесообразно составлять мотивационную политику, в которой будет охвачено не только материальное стимулирование, но и так же, меры социальной защиты, карьерного роста, повышения квалификации, улучшения условий труда и так далее. В первую очередь, необходимо решить следующие задачи: перейти от стандартизированных систем мотивации к широкому использованию всей гаммы методов и форм мотивирования; преодолеть уравнительность в распределении и не вытекающую из результатов деятельности дифференциацию; повысить объективность оценки трудового вклада подразделений, отдельных групп, каждого работника; шире внедрять опыт морального стимулирования.
Таким образом, персонал организации, где каждый имеет возможность карьерного роста, где применяется дифференцированный подход к результатам труда, где присутствует здоровый психологический климат и корпоративный дух, где приветствуется раскрытие творческого и профессионального потенциала, где каждый работник чувствует себя комфортно на своем рабочем месте, а так же, где выплачивается стабильная и соизмеримая заработная плата, будет работать гораздо эффективнее и будет более заинтересован в успешности совей организации, чем персонал той организации, в которой материальное стимулирование осуществляется в абсолютном разрыве с социальным.
1. Смиронова Г.Б. Менеджмент. – М.: «Дашков и К», 2002
2. Управление персоналом: Учебное пособие. Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. М: Изд-во ПРИОР, 1999
3. Шекшня ЕВ. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-синтез, 2002
4. Психология труда. /Под ред. проф. К.К. Платонова. – М., ИНФРА-М, 2004
5. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. – Ростов-на-Дону, Феникс, 2004
6. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М.: Высшая школа, 2000