Смекни!
smekni.com

Управление по целям 2 (стр. 3 из 6)

Управление по целям было известно еще в 40-е годы двадцатого века, но широкое распространение получило в 60-годы благодаря усилиям П.Друкера и профессора Массачусетского университета Дж.С. Одиорна на основе наблюдений за работой преуспевающих менеджеров в ведущих аме­риканских компаниях.

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ как метод повышения эффективности организации[9]. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представ­ление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - ещё один из­вестный ученый, пишущий о УПЦ.

Дуглас МакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на ос­нове результатов, а не личных качеств. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным на­чальником. После определённого периода времени руководитель и подчи­нённый смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Антони Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из че­тырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов[10]:

- Выработка чётких кратких формулировок целей.

- Разработка реалистичных планов их достижения.

- Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

- Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Управление по целям – это метод, дающий возможность улучшить ре­зультаты управленческой деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления, вместе с тем его можно успешно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёт­кие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую це­левую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менед­жерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх эта­пов[11]:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рам­ках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка за­даний, что может потребовать нового согласования целей.

По моему мнению, с помощью этого метода можно решать такие важные проблемы, как:

- фокусирование работников на достижение основных целей организации,

- постановка общих для всей организации целей,

- лучшее управление материальными, информационными, административ­ными и иными ресурсами организации,

- представление программы и сроков достижения целей организации персо­налу,

- развитие управленческих и организаторских способностей и навыков сотрудни­ков,

- выявление индивидуальных способностей работников и тем самым продвиже­ние лучших по службе.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении ре­зультативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ус­корении продвижения наиболее способных работников и развитие необхо­димых для организации способностей у подчиненных.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленче­ской деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Этапы осуществления УПЦ.

Процесс управления организацией по целям осуществляется в не­сколько этапов[12].

1)Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недос­таточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мне­ние совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для оп­ределения долгосрочных целей необходимы знания ситуаций и мнение ком­петентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необ­ходимо развёрнутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем её направле­ниям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководитель решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим[13]:

o подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

o рассмотрение всех замечаний и предложений;

o использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенство­вать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2) Оценка действующей организационной структуры управления.

Разработать организационную структуру управления, составить по­ложение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж и сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

· Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хо­рошо и выполняют сотрудники?

· Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами про­вести её реорганизацию?

· Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчи­нённых или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффек­тивно, если в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3)Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долго­срочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано, скорее, на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из тог, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулиро­ваны все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть вы­браны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по верти­кали (как исходный материал построения дерева целей)

4) Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование по­строения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой ра­боты оказывается возможным построение дерева целей (рис.3). Оно пред­ставляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществля­ется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следую­щим правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конеч­ного результата.

2. При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необ­ходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыво­димыми друг от друга.

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым спосо­бом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложно­сти поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархич­ности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем про­изводится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.