Управление государственными и муниципальными предприятиями (стр. 3 из 9)
В расчетах фактической эффективности создания ФПГ, производимых после первого финансового года функционирования группы:
- в качестве базы сравнения берутся результаты до реализации мероприятия (как и при расчете ожидаемой эффективности);.
- в качестве результатов, которые получены после реализации мероприятия (первого финансового года функционирования); берутся показатели консолидированного (сводного) отчета ФПГ.
Обобщающим показателем экономической эффективности создания и функционирования ФПГ служит прирост коэффициента эффективности (общей рентабельности):
∆Е=Е2-Е1
где: ∆Е; Е2 и Е1, — коэффициент эффективности (общая рентабельность): соответственно прирост в результате создания ФПГ, после создания идо создания.
Если до создания ФПГ производство было убыточным, то приростом коэффициента эффективности будет его значение после создания группы (Е2)..
При расчете коэффициента эффективности необходимо учитывать полные затраты в процессе функционирования ФПГ:
åЗ=3ОФ+3ОС+3ИН+3ФИ,(2.2.)
где: å3 — полные затраты, тыс. руб.;
30ф — среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.;
Зос — среднегодовые оборотные средства, тыс. руб.;
Зин — интеллектуальные вложения, тыс. руб.;
Зфи — финансовые инвестиции, тыс. руб.
В этом случае коэффициент эффективности (общей рентабельности) рассчитывается по формуле:
где: ПБ — балансовая прибыль, тыс. руб.
Все показатели, необходимые для расчета фактического коэффициента эффективности функционирования ФПГ (Е2), имеются в статистической форме № 1-ФПГ.
7.4 Управление конфликтами в процессе трансформации собственности.
В процессе трансформации собственности наиболее негативные последствия от внутренних и внешних социально-экономических конфликтов. Часто причинами тех и других является:
¾ невыплаты или несвоевременные выплаты заработной платы работникам несостоятельных предприятий;
¾ отсутствие достоверной информации о текущей экономической ситуации на предприятии или в районе;
¾ социальная незащищенность работников несостоятельных предприятий (особенно, на градообразующих предприятиях в моногородах);
¾ незнание своих прав на социальные гарантии социальную защиту;
¾ несправедливое решения правоохранительных органов власти;
¾ тревожное ожидание негативных перемен (боязнь потерять работу, боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы, новым задачам, технологиям и др.)
В целях предотвращения социально-экономического кризиса руководителя предприятия необходимо в первую очередь, решить две группы задач:
1. обеспечение социальных гарантий и социальной защиты работников несостоятельных предприятий.
2. снижение уровня социально-психологической напряженности в коллективе предприятия.
Решения первой группы задач можно осуществить путем:
¾ выплаты задолженности по заработной плате;
¾ переводом высвобожденных работников с одного места на другой (путем, например, организации новых производств);
¾ содействия в трудоустройстве на других предприятиях высвобождаемых работников несостоятельного предприятия;
¾ содействия в социальной защите части высвобожденных работников предпенсионного и пенсионного возраста, инвалидов.
Выше перечисленные меры требуют финансовых затрат и их необходимо зарезервировать в плане финансового оздоровления или в я, плане внешнего управления, который утверждается советом кредиторов несостоятельного предприятия.
Решения второй группы задач по предотвращению социально-психологического кризиса на несостоятельном предприятии (снижение уровня психологической напряженности): можно осуществлять путем планомерной и широко развернутой разъяснительной работой по предстоящим на несостоятельном предприятии преобразованиям. Результатами этой работы должно быть понимание, принятие, освоение новизны и активное участие работников предприятия в его преобразовании.
Антикризисном управляющему необходимо общаться с работниками и изучать причины их беспокойств, понять мотивы их сопротивления преобразованиям, разъяснять суть проблем, чащ пользоваться коллективными решениями, использовать энергию активных работников для повышения эффективности преобразований.
Специалисты выделили ряд методов антикризисного управления персоналом. В табл. 7.3 представлены методы антикризисного управления, их достоинства и недостатки.
Методы преодоления, сопротивления организационным изменениям.
Приведенный ниже перечень содержит как мягкие — мотивационные, так и жесткие — административные методы .преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Необходимо отметить, что ориентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто административный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций. В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает практика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.
Методы преодоления, сопротивления организационным изменениям. Табл. 7.3[8]
| Метод | Предпосылки сопротивления | Достоинства | Недостатки |
| 1. Обучение и предоставление информации | Недостаток информации, ее недостоверность или неправильная интерпретация | Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преобразованиях | Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников |
| 2. Привлечение к участию в проекте | Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им | Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования | Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
| 3. Стимулирование и поддержка | Сложность индивидуальной адаптации к отдельным изменениям | Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменений | Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
| 4. Переговоры и соглашения . | Некоторые группы руководителей предприятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии | Стимулирование в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления | Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
| 5. Кадровые перестановки и назначения | Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним | Сопротивление I относительно быстро ликвидируется при невысоких затратах | Создаётся угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
| 6. Скрытые и явные черты принуждения | Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений | Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта | Связан с риском, порождает стойкую озлобленность к инициаторам,. пассивное сопротивление возможной переориентации проекта |
Эффективность освоения новшеств определяется также материальным стимулированием работников. При этом важнейшим условием выступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса. Однако руководители часто склонны не замечать несогласия между топ-менеджера ми и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. Такое противостояние не способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Иными словами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находящейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившейся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулированными задачами определяют условия достижения за планированного эффекта.
Эффективное антикризисное управление предполагает знание и умение управлять социально-психологическими конфликтами, т.к. эти конфликты часты бывают разрушительными, но, иногда, позитивными, (когда с помощью управляемого конфликта можно разрешить те или иные проблемы).
Для того, чтобы управлять конфликтами необходимо познать его природу, причины его возникновения. Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие признаки социальных конфликтов.[9]