Управление государственными и муниципальными предприятиями (стр. 5 из 9)

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко оттого уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

В связи с этим можно сформулировать требования, соблюдение которых создает потенциал для эффективного управления конфликтом на предприятии, работающем в режиме кризиса. Прежде всего, это высокий уровень знаний всех руководителей предприятия о конфликтологии. Данное требование обусловлено в первую очередь глубиной проблем, с которыми сталкивается предприятие при выходе из кризиса. Анализ практики работы предприятий в условиях кризиса показывает, что характер кон фликта на любом уровне управления чаще всего порождается следующими причинами:

1) общесистемными, связанными с неупорядоченностью структур и функций самой организации, их несоответствием рыночной обстановке;

2) неэффективной организацией работ внутри самого подразделения. В этом случае наиболее часто отмечается несогласованность интересов личности и целен подразделения.

В подобной ситуации эффективное управление конфликтами возможно лишь при согласованной грамотной работе руководителей каждого уровня управления. Важным аспектом этой работы является отлаженность механизма горизонтального взаимодействия руководителей. Включение механизма горизонтальных связей обеспечивает локализацию конфликтов на конкретном уровне управления. Такое положение ослабляет давление причин конфликтов, порождаемых на нижних уровнях, .на проблемы верхних уровней управления предприятием. Этим приостанавливается развитие конфликтов, возникших на одном уровне, на другие уровни. Слаженность, командность работы руководителей представляет собой необходимое условие для локализации и сокращения времени протекания конфликтов.

Однако эффективное управление конфликтами в условиях кризиса возможно лишь при обусловленном уровне корпоративной культуры предприятия. Формирование системы ценностей и правил взаимодействия — это долгосрочная задача. Ее решение, как показывает опыт зарубежных фирм,— дело нелегкое, но без этого эффективное и быстрое преодоление конфликтов в условиях постоянных изменений невозможно.

Структура процесса управления конфликтом.

В целом процесс вмешательства в конфликт можно представить схематично (рис.7.4)

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими основными условиями урегулирования конфликта, которые приведены на рис. 7.4 и которые мы кратко охарактеризуем далее.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Рис. 7.4 Последовательность действий при вмешательстве в конфликт

Консультант должен:

- устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;

- разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

- обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им, разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации. С помощью этих интервью определяют:

- степень своего авторитета;

- разграничение и внутреннюю структуру сторон;

- возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

- интенсивность конфликта;

- уровень симметрии и силовой баланс;

- природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, в частности отвечающих на вопросы интервью, предоставляет консультанту благоприятную возможность для разработки индивидуальной программы исследования данной ситуации. Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях" между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влиянии консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по типам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны с одной из следующих форм отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

- деловыми («инструментальными»);

- социоэмоциональными;

- распределительными (проявляющимися при ведении переговоров о распределении ресурсов);

- силовыми.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными формами отношений. В таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.