Корпоративная культура
На корпоративном рынке продажи происходят главным образом на территории самого клиента. В такой ситуации возможности непосредственного контроля качества взаимоотношений агента с клиентом существенно ограничены. Непосредственный руководитель агента может периодически встречаться с его клиентами и таким образом оценивать работу агента. Но большую часть времени торговый представитель страховой компании находится вне зоны формального контроля. В то же время имидж компании, ее торговая марка формируются именно благодаря слаженной работе продавцов.
Для того чтобы контролировать качество отношений с клиентами вне зоны формального контроля, руководителям необходимо использовать такой инструмент менеджмента, как корпоративная культура, который должен помогать формировать устойчивое представление сотрудников о том, как правильно делать бизнес в той или иной компании. Ее рыночная составляющая, ориентированная главным образом на торговый персонал, должна отвечать, например, на следующие принципиальные вопросы:
o Кто является желанным для компании клиентом?
o Что означает хорошо обслужить клиента?
o Чем наша компания и наши продукты принципиально отличаются от конкурентов?
o Почему у нас такие цены?
o Кто и почему получает скидки?
Если торговые представители компании знают ответы на эти вопросы и искренне верят в них, то необходимость формального контроля в определенной степени снижается. Сотрудники, объединенные сильной корпоративной культурой, способны в результате длительной деятельности сформировать требуемый клиентский портфель и продвинуть на рынке устойчивую торговую марку. Однако создание корпоративной культуры - задача не из легких. Она требует упорных, длительных действий руководителей торговых подразделений.
"Текучка"
Когда на рынке присутствуют сразу несколько активных конкурентов, то зачастую предметом их сражений становятся не только клиенты, но и персонал компании. Образно говоря, в жесткой конкуренции начинается игра не только в мяч, но и в игрока. Что делать, если сотрудники компании находятся под пристальным наблюдением конкурента и в конце концов переходят на работу к нему, уводя с собой лучших клиентов. Ситуация эта, к сожалению, хорошо знакома большинству руководителей страховых компаний.
Остановимся на некоторых способах, позволяющих не потерять клиентов в ситуации, если продавец все-таки уходит. Основная идея, лежащая в основе всех контрмер, заключается в том, что необходимо убедить клиента в том, что он работает не столько с конкретным продавцом, сколько с компанией, причем с компанией, имеющей определенные особенности. И это несмотря на специфику персональных взаимоотношений агент-клиент, характерную для рынка корпоративных клиентов.
Итак, первое средство удержания клиента - это позиционирование компании среди конкурентов. На стратегическом уровне страховая компания продумывает позиционирование как систему принципиальных отличий и особенностей. Но позиционирование начнет работать на удержание только тогда, когда удастся превратить его в совершенно понятные для клиентов аргументы в пользу именно вашей компании.
И делать это нужно не только в массовой рекламе, но и при работе агентов. Фактически в процессе работы с агентом клиент должен ощущать компанию. Руководители должны побудить продавцов активно позиционировать компанию в сознании конкретного клиента. Стиль и качество обслуживания, особенности страховых продуктов, цены, скидки, условия оплаты - все это должно демонстрироваться как достижение именно вашей компании. А для того чтобы клиент не сильно привыкал к конкретному агенту, периодически с ним должен встречаться вышестоящий супервайзер. Повод для таких встреч - обсуждение с клиентом возможных проблем, возникающих при работе с агентом, или получение другой обратной связи со стороны клиента.
Второе средство - это контроль. Дело в том, что клиентская база есть собственность компании. В идеале любой агент получает потенциального клиента от своего непосредственного начальника, владеющего информацией о корпоративном рынке. А в дальнейшем именно этот начальник контролирует качество взаимоотношений агента с клиентом. Таким образом, задача начальника отдела продаж заключается в непрерывном отслеживании клиентской базы своих подопечных. На практике же, к огромному сожалению, руководители торговых подразделений ограничивают функцию контроля исключительно подсчетом полученных платежей. Понятно, что в такой ситуации компания фиксирует только сделки и зачастую не владеет информацией ни о клиентах, ни о характере взаимоотношений клиентов с продавцами.
Ну и, наконец, комплекс мер по возврату клиента. В его основе, как правило, лежит прямая встреча проблемного клиента с начальником отдела продаж или даже руководителем страховой компании. Именно на такой встрече руководитель анализирует историю взаимоотношений компания-клиент, намечает новые возможности сотрудничества и, главное, - лично представляет клиенту нового продавца.
В заключение о начальниках…
Из всего вышесказанного следует, что руководители торговых подразделений играют особую роль в организации системных отношений страховой компании с корпоративным рынком, поскольку берут на себя ряд принципиальных функций.
Прежде всего, это кадровая функция: поиск и прием на работу продавцов, их обучение и стимулирование. Второй важнейшей функцией является функция контроля и обеспечения качества работы торгового персонала. При этом руководители используют как приемы формального контроля, так и корпоративную культуру как опосредованное средство обеспечения качественной работы продавцов. Еще одна фундаментальная функция, которую реализуют руководители торговых подразделений, - это трансляция целей и стратегии компании сверху вниз. В рамках этой функции руководители производят декомпозицию стратегических целей и преобразуют стратегические установки компании в конкретные стимулы, касающиеся торговых представителей.
Так или иначе, руководитель торгового подразделения должен осуществлять продажи через своих подчиненных. В реальности, к сожалению, большинство начальников отделов продаж или директоров филиалов просто стягивают на себя особо крупных клиентов, превращаясь, таким образом, в привилегированных продавцов. Такое положение не только не содействует развитию торгового персонала, но и напрямую сдерживает его рост. Ведь в лице начальника любой агент получает сильного конкурента, а не руководителя или наставника.
В заключение необходимо отметить, что на ранней стадии развития страхового рынка, когда компании просто продавали страховые продукты, главным действующим лицом бизнеса были рядовые агенты. Сейчас, когда страховые компании реализуют системный маркетинг, принципиальную роль начинают играть руководители торговых подразделений. Именно от них во многом зависит успех реализации маркетинговой стратегии компании.