4. Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК РФ). Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме.
5. При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку.
6. Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости населения и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения.
7. Нельзя увольнять сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания инвалидов; сотрудников обучающихся на средства компании.
Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратиться в суд.
В практике большинство компаний стремиться «красиво» расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса.
Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранения рабочих мест.[1, 15]
1.3. Преодоление сопротивления персонала изменениям в работе компании во время кризиса.
Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранение прежней цели в изменившейся ситуации.
В зависимости от особенностей человека можно выделить четыре основные модели поведения человека в кризисной ситуации:
1. «Страус» - затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.
2. «Паникер» - бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.). При этом интересы компании в расчет не принимаются.
3. «Здравомыслящий» - бороться за выживание компании – как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемления собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.
4. «Герой» - некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы».[9]
Для того чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее:
1. Пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.
2. На основе вызванного недовольства пробудить у него потребность изменить ситуацию к лучшему.
3. Поставить четкие цели. В восприятии персонала цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.
4. При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.
Данный алгоритм можно реализовать следующим образом:
1. Довести до всего персонала компании:
1.1. Текущее положение компании и основные угрозы и риски, но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников.
1.2. Цель изменений.
1.3. Последовательность действий по проведению изменений.
1.4. Сроки.
1.5. Желаемую модель поведения сотрудника.
1.6. Формы поощрения желаемого поведения.
1.7. Формы контроля.
2. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений.
3. Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.
4. Изолировать «Паникеров».
5. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личный позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.
6. Установить жесткий контроль над поведением сотрудников.
1.4. Мотивация персонала в условиях кризиса
Не мене важным вопросом является мотивация персонала во время кризиса.
Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получить от работы.
Классификаций мотивационных факторов существует несколько:
1. Управленческая и системная.
2. Индивидуальная и коллективная.
3. Внешняя и внутренняя
4. Монетарная и не монетарная
5. Поощрительная и наказательная.
Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор – страх. Вариантов страха может быть несколько – это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, cтрах потерять статус и т.д.
Необходимо учитывать, что страх работает 2-3 месяца, потом он становится привычным, притупляется. Значит далее необходимо выйти к сотрудникам с новой мотивацией. По данным Российского союза предпринимателей около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а это значит, что деньги являются сильным мотиватором, причем реальные деньги. Но это входит в противоречие с основной задачей сейчас – максимально оптимизировать бюджет предприятия.
Таблица 1.2.
В большинстве компаний во время кризиса происходит следующее:
| Оклад | Остается или сокращается |
| Премия | Сокращается или отменяется |
| Социальный пакет | Сокращается или отменяется |
| Опцион в компании | Отменяется или сокращается |
Таблица 1.3.
На самом деле должно происходить следующее:
| Оклады | Необходимо очень тщательно мониторить. И если до кризиса, раз в квартал обязательно мониторились оклады исполнительного персонала, то сейчас и административно-управленческий персонал также необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше видеть месячную картину, т.к. ситуация в кризис меняется быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью. |
| Премии | Обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижения. |
| Социальный пакет | Необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е. предоставить сотрудникам возможность выбора льгот. Если до этого использовался традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас можно оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непопулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса будет частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один – оптом дешевле. |
Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании – организация питания, проезда. Обязательно нужно оставить подарки детям на новый год. Это будет стоить не дорого, но эффект будет достаточно высок.[17]
Один из ключевых моментов в системе мотивации – это программа признания в компании. Это то, что работает на формирование ощущения достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду, а командная игра – это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.
По сути, все расходы на персонал необходимо разделить на две категории: обязательные и желательные.
Обязательные расходы – это те, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них:
1. Фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило, теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием;
2. Налогообложение;
3. Льготы, прописанные в коллективном договоре и оставленные в соцпакете;
4. Программы признания с призовым или подарочным фондом;
5. Расходы на информационное обеспечение;
6. Расходы на профессиональное обучение и т.д.
Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.