Если сотрудник работает неплохо, сам удовлетворен процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить рабочее или свободное время на обучение. Когда руководителя сложившаяся ситуация устраивает, можно оставить все как есть. Лучшее – враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчиненному увидеть необходимость в обучении. [11]
Способов здесь несколько:
1. Аттестация.
2. Выделение и измерение ключевых показателей эффективности.
3. Сравнение с лучшими сотрудниками.
Результат: сотрудник осознает, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становится более адекватными.
Другой аспект данного блока – существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» предельность обучения практически недостижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.
В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).
Самая высокая предельность обучения – в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.
Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи.
Второй блок: страхи.
В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Одни боятся, что их будут оценивать, другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечет за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения – пострадала самооценка, не повезло с тренером, обучение показалось бесполезным.
Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Для некоторых компаний – путь в организации корпоративных университетов, различных мотивационных программ карьерного роста, стимулирующих развитие.
Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Применяются инструменты, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Например, библиотека компании, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение; внедрение профессиональных и книжных клубов для специалистов и руководителей компании.
Другой путь – развитие системы наставничества в компании. Наставник – это человек (как правило, руководитель или опытный сотрудник), который персонально обучает новых сотрудников.
Подобная работа может формироваться стихийно в компании, однако на данный момент увеличилось число компаний, которые выстраивают систему наставничества как технологичный и постоянный процесс в работе компании.
Для работы со вторым блоком – страхами сотрудников – обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:
а) она для него безопасна;
б) хоть немного знакома;
в) хоть как-то была подготовлена им.
Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.
Безопасность
Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несет в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после – значит из-за» не всегда справедлива, и все равно очень популярна, поэтому повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в том случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.
Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Информирование сотрудников о предстоящем событии должно включать в себя как общие корпоративные действия, так и индивидуальную работу руководителя. Перед мероприятием сотруднику важно: понимать цели обучения, которые ставит для себя компания; его личные выгоды от этого; программу мероприятия; организационные аспекты – место, время, дату проведения. Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы.
Знакомство
Главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные – рассылка краткой информации о ведущем тренере, его статьи. Возможна дополнительная организация встречи ведущего с потенциальными участниками для презентации программы и сбора пожеланий участников.
Подготовка
Необходимо включить сотрудников в подготовку тренинга. Если работники выступают только пассивными приемниками информации, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ – это организовать участие сотрудников в формировании программы. Например, через опрос: «Что вы хотите видеть в обучении?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой – организаторы получат ценную информацию, которую смогут использовать для разработки оптимальной программы обучения.
Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остается еще одна задача: «Как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?».
Таблица 3.1.
| Мотив | Рекомендуемые слова и фразы | «Маячок» (на чем нужно сделать акцент) |
| Вознаграждения | Бонусы, премии, штрафы, плата за стаж работы, повышение зарплаты, сверхурочные | Прямая связь обучения и повышение заработка |
| Социальный | Коллектив, работа в команде, поддержка, совместный отдых, семейная модель компании | Обучение сплачивает коллектив. Коллеги лучше узнают друг друга |
| Процессный | Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи | Тренинг — это инструмент для повышения профессионализма и новая интересная задача |
| Достижения | Результаты, достижения, самообучение, ступеньки в развитии, ответственность | Обучение увеличивает шансы на профессиональный рост и повышение |
| Идейный | Преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания — это жизнь | Участие в тренинге является вкладом в развитие компании |
Это входит в зону работы непосредственного руководителя со своим подчиненным.
Важно понимать ведущие мотивы сотрудника и в ходе мотивационной беседы учитывать их при постановке задачи на обучение.
Третьей немаловажной задачей является внедрение системы адаптации на предприятии.
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.
Процесс адаптации — это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.
Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.
Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.