Мотивация персонала в условиях кризиса (стр. 2 из 8)

Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, и являются взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

В целях моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 90 градусов (рисунок 2)[1].

В этом случае мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда.

Рисунок 2 дает принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – от высших до низших (по Маслоу), что позволит любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей.

Рисунок 2 - Трансформация "пирамиды Маслоу"

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Одной из наиболее интересных и стройных теорий в области мотивации руководители считают теорию Герчикова. В ней говорится, как разделить людей по типам мотивации (инструментальный, профессиональный, социально-патриотический, хозяйский и люмпенизированный типы), какие мотивирующие факторы можно к ним применить, каким образом оптимально адаптировать эти факторы к разным типам персонала [1]. Каждый из этих типов встречается «в чистом виде» не часто. Обычно бывает сочетание двух типов. Чаще всего - профессионального с инструментальным и хозяйского с патриотическим.

Все существующие формы стимулирования можно подразделить на общие (распространяющиеся на весь коллектив) и индивидуальные (применимые к каждому сотруднику). К общим формам относятся: создание корпоративного духа и культуры, организация питания сотрудников, оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, программы страхования и др. Все это позволит создать неповторимую атмосферу, в которой людям будет приятно работать.

К индивидуальным формам стимулирования относят:

- негативные допустимы и даже рекомендуемы, только если руководитель имеет дело с сотрудниками люмпенизированного мотивационного типа. К остальным - лучше не применять.

- денежные - премии, увеличение заработной платы, сдельная оплата, оплата идей, инноваций и др. Очень важно, чтобы любой акт денежного стимулирования был абсолютно прозрачен и понятен каждому сотруднику

- натуральные – оплата мобильной связи, жилья, бензина, проезда, дополнительные дни к отпуску и т.д.

- моральные - похвала, объявление лучшим сотрудником, переходящее знамя, грамоты, конкурсы на «лучшего по профессии»… Моральное стимулирование как доброе слово – почти ничего не стоит, но очень действенно.

- патернализм (забота о подчиненном) - помощь в решении личных проблем, забота о семье, путевки, праздники для детей и т.д. Является хорошим мотивирующим фактором. Также стимулирующими фактороми являются условия работы и участие в управлении.

Все формы стимулирования хороши и важны, но они показывают неодинаковую результативность по отношению к сотрудникам разных мотивационных типов.

Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность. Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно поощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим образом.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими [7].

Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявленных к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные (участие в делах организации, перспектива приобрести новые знания и навыки, обогащение содержания труда) и моральные (создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу, признание, высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд, атмосфера взаимного уважения, доверия) [7].

1.3. Разработка эффективной системы мотивирования персонала

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

В идеале система мотивации должна пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды.

Основным "технологом" построения системы мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления.

Разработка системы стимулирования должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

1. Проведение обучающего семинара для руководителей компании, посвященного вопросам мотивации, с целью мобилизации управленческой команды и направленности на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить неэффективно.

2. Необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации для анализа реальных причин низкой мотивации работников. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда.

3. Проводится диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников, в результате которого будут получены данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации. Это позволит разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

4. Необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации и определить ее оптимальный размер. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

5. Разрабатывается и обосновывается постоянная часть заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

6. Разрабатывается переменная часть заработной платы. Анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании.

7. Выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

8. Разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам.

Каждому руководителю следует помнить, что людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что труд оценен справедливо.[2]