Менторинг - один из методов обучения и развития персонала, при котором более опытный сотрудник (ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении определенного времени. В России известен как наставничество.
Согласно данным Словаря синонимов наставник - воспитатель, учитель, репетитор; назидатель, пестун, инструктор, бодхисатва, пастырь, свами, преподаватель, наставитель, супервайзер, вождь, ментор, нравоучитель, мэтр, гуру, тренер, педагог, руководитель.
Для многих людей «неофициальный» менторинг является частью повседневной жизни — им становится содействие друзей, родственников, знакомых и незнакомцев.
Появление слова «ментор» относится к греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения, пока он не вернется из странствий. Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, и потому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. Сегодня же идея менторинга — это альянс специалистов, созданный, чтобы помочь развитию одного или обоих участников этой программы.
Концепция делового менторинга (наставничества) существовала десятилетия, но статус актуальной тенденции он получил только в последние 10 лет. Компании очнулись и обнаружили, какие мощные выгоды наставничество может принести их бизнесу: увеличение продуктивности, улучшение деловых отношений, и, конечно же, священный грааль HR-ов — это успешное удержание высококвалифицированного персонала.
Причины популярности менторинга кроются в том времени, в которое мы
живем. Он помогает продвинуться на шаг вперед к стоящим перед организа-
цией целям. Обучение должно стать естественной частью жизни. Необходимо
развивать и использовать капитал умения, накопленный в организации.
Направить подавляемых иерархией и субординацией людей на творчество,
созидание, уверенность в своих силах, научить их действовать в роли руко-
водителя. Но, с другой стороны, когда все воодушевлены единым порывом,
есть опасность «сгореть дотла».
Существует немало различных форм менторинга, каждая из которых преследует свои цели и выгоды. В большинстве случаев более опытные менеджеры соглашаются быть менторами (наставниками) менее опытных, чем их коллеги или выпускники. Таким образом, подопечные ментора получают доступ к области опыта, большей или, как минимум, отличной от их собственной. При помощи менторов они также расширяют свою сеть контактов, заявляя о себе и своих карьерных возможностях в пределах фирмы. Существенно, чтобы менторы и их ученики подходили по личностным, подсознательным и целевым критериям.
Потенциал менторинга не заканчивается на взаимоотношениях, спроектированных для карьерного роста или создания сети контактов. Это также мощный инструмент создания и поддержки разнообразия в пределах компании, и более того – способ помощи персоналу.
Да и простые регулярные напоминания сотрудникам, что они не остались один на один с их проблемами поможет построить доверительные и лояльные отношения в компании.
Когда наставничество необходимо?
· Если в компании недостаточное количество персонала среднего возраста (преобладают «старики» и молодежь). Сегодня эта проблема характерна для большинства промышленных предприятий в России, которые столкнулись с последствиями «демографической ямы». В такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому.
· Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям — вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала)помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.
· Если в организации внедрены и функционируют HR-системы, которые без наставничества не имеют смысла (например, система работы с молодыми специалистами).
· Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в строй.
· Если наблюдается резкое падения качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода.
Как построить систему наставничества?
При построении системы наставничества Вам придется ответить на несколько важных вопросов.
1. Платить или не платить за наставничество?
Этот вопрос во всех компаниях решается индивидуально. С одной стороны, наставничество — это тяжелая работа, требующая от наставника огромных временных и душевных затрат. Норма выработки для наставника с молодым специалистом, как правило, больше, чем для одного человека (работают-то двое!). При этом на первых порах наставнику даже собственную норму выполнить трудно, т.к. нужно уделять внимание подопечному. В этом свете идея доплачивать за наставничество выглядит разумной. С другой стороны, в погоне за заработком в наставничество могут прийти люди, которые по душе никогда бы этим заниматься не стали, и своим формальным подходом дискредитируют всю систему.
Решение лежит в нахождении баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, а не как обременительная повинность. На эти цели работает нематериальная мотивация наставников — внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе.
2. Как готовить наставников?
Нужно ли проводить для наставников специальное обучение? Если да, то как часто и в какой форме? Наш опыт показывает, что наставники, как люди, которые близко стоят к вопросам развития персонала, как правило, хорошо воспринимают обучение. Важно правильно выбрать формат и создать атмосферу этого обучения.
Тренинги для обучения наставников подходят мало, скорее имеет смысл проводить обучающие конференции, на которые собираются все наставники в рамках предприятия или холдинга. Такие конференции позволяют обменяться опытом, обсудить проблемы, поделиться эмоциональными переживаниями. Важно, чтобы эти конференции стали регулярными (проводились ежегодно, не реже одного раза в год).
3. Как оценивать эффективность работы наставников?
В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат.
4. Как связать систему наставничества с другими HR-системами?
Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась изолированной от других систем управления персоналом. Для этого необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности: например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв и т.п.
5. Кого делать наставниками?
Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести — т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки и ценности. Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников — организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник.
Завершая, хочется отметить: работа с наставниками — это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно).
Этапы менторинга:
Этап I. Одобрение плана личного развития (ПЛР). Задачей подопечного является приготовить ПЛР согласно имеющимся знаниям, умениям, опыту и определить собственные цели, которые хочется достичь. На этом этапе роль ментора основывается главным образом на побуждении самосознания и мобилизации к использованию соответствующих критерий направленных на развитие.
Этап II. Стимул к самостоятельной науке. Роль ментора на этом этапе ограничивается до вмешательства в ситуациях, отличающихся от принципов ПЛР, или в случае потери интереса или мотивации – побуждение к дальнейшим действиям.
Этап III. Поддержка – существенное значение для реализации ПЛР. Именно на этом этапе чаще всего подопечный обращается с вопросами или сомнениями к ментору. Опытный ментор не дает ответ, а лишь указывает на источник знаний. Нельзя навязывать подопечному свое мнение или показывать готовые решения. Этап поддержки требует согласия на совершение ошибок и принятие предлагаемых решений. Он учит самостоятельности и ответственности за принимаемые решения.
Этап IV. Оценка результатов. Оценивание должен провести сам подопечный, а ментор – должен указать на ошибки в проведенном анализе. Ментор должен провести этап оценивания, обращая внимание подопечного в основном на преимущества, получаемые при реализации ПЛР и на размышление над самим собой.