Всё это говорит о том, что к выбору аутсорсера стоит подойти очень серьёзно. В аутсорсинге важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам фирмы. Немаловажным показателем при выборе партнёра будет являться ее возраст и репутация. Помимо этого, следует обратить внимание на страховку профессиональной ответственности, которую имеет любая серьезная аутсорсинговая компания. Важно изучить страховые обязательства – серьезный ли партнер-страховщик у провайдера и достаточна ли страховая сумма.
Некоторые фирмы могут сотрудничать только с малыми или, наоборот, крупными организациями, что предполагает разные технологии работы. Не менее важен и общий потенциал провайдера: финансовая устойчивость, наличие инфраструктуры (в том числе разветвленной международной и/или региональной сети), ресурсов, объем и ассортимент услуг.
Процесс поиска и выбора компанией внешнего провайдера можно разделить на этапы:
1. Обоснование потребности компании в использовании аутсорсинга конкретной функции (определение причин). Принятие решения о необходимости его использования.
2. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков использования собственных ресурсов компании и привлечения внешнего провайдера.
3. Составление технического задания, определение необходимых условий (круг сотрудников, временные рамки, порядок и форма выплат, требуемые виды отчетности).
4. Анализ рынка предложений по оказанию услуг аутсорсинга.
5. Составление списка компаний-провайдеров для участия в тендере.
6. Проведение тендера.
7. Окончательный выбор провайдера на основании результатов тендера.
8. Согласование условий, заключение договора.
9. Отладка процедуры по предоставлению услуг аутсорсинга.
§3. Тенденции развития аутсорсинга в управлении персоналом
в России и других странах.
Согласно мировой статистике, расходы компаний на аутсорсинг в ближайшее время достигнут одного триллиона долларов.[4]
За рубежом аутсорсинг в управлении персоналом является привычной практикой современных компаний. Ему подвергаются наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности HR-специалистов, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом. Некоторые предприятия предпочитают полностью освобождать HR-менеджеров от административной рутины, оставляя им лишь составление стратегии и осуществление контроля. В России пока более привычными являются услуги сторонних компаний по ведению бухгалтерии, охране или уборке помещений. Однако специалисты прогнозируют значительное увеличение спроса на аутсорсинг в области управления кадрами предприятия в ближайшие годы.
Наиболее востребованная услуга в отечественной практике – расчет и начисление заработной платы. Для ведения кадрового учета, делопроизводства, документооборота необходим грамотный сотрудник, разбирающийся в законодательстве и оформлении документов. С другой стороны, далеко не каждый HR-специалист готов охотно заниматься подобной работой, и зачастую нагрузка возлагается на отдел бухгалтерии. Эти функции также можно передать аутсорсинговой компании. Особенно охотно прибегают к такой услуге небольшие компании, предпочитающие не держать в штате менеджера по работе с персоналом.
Так, например, в филиале компании "Вариан Б.В." (Нидерланды) в штате десять человек, каждый из которых занимается своими прямыми обязанностями – продвижением оборудования производства головного подразделения на российском рынке. Здесь используется аутсорсинг нескольких видов функций: расчета заработной платы, кадрового учета и делопроизводства, бухгалтерского сопровождения.
"Для ведения бухгалтерии и работы с персоналом иностранной компании требуются квалифицированные специалисты с хорошим знанием законодательства, – рассказывает заместитель главы филиала "Вариан Б.В." (Нидерланды) Мария Новикова. – Это довольно дорогое удовольствие, и нам гораздо важнее принять в штат хорошего менеджера по продажам или технического специалиста, чем кадровика. В данной ситуации использование аутсорсинга представляется идеальным решением. Передав функции специалистам, мы можем быть уверены, что эта работа ведется в строгом соответствии с законодательством и на высоком профессиональном уровне".[5]
В последнее время многие международные рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала. Этот подход уже много лет широко используется в США и Европе. В России он представлен в начальной стадии и всего несколькими компаниями. Следует отметить, что данный способ во многом отличается от традиционного рекрутинга, к которому привыкли использовать в России. Новая модель предполагает "внедрение" фирмы-исполнителя или ее представителя в клиентскую компанию, создание особого "штаба" на территории заказчика, осуществление всей функции от подбора и проведения отбора до зачисления кандидата в штат.
Примером здесь может служить рекрутинговая фирма Adecco, которая подбирает персонал для крупных промышленных компаний, начиная с рядовых позиций и заканчивая инженерами. Набранный персонал находится в штате рекрутинговой фирмы. Интересно, что последнее время, именно эти небольшие международные компании являются самыми крупными работодателями в мире.
Иностранные аутсорсинговые фирмы часто берут на себя обязанности по организации взаимодействия с персоналом. Они занимаются разработкой, внедрением и оформлением рабочих контрактов, описанием должностных обязанностей, решением вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, созданием бонусных систем и т.п. При этом компания-заказчик сохраняет за собой все функции управления. Специалисты остаются кадровыми сотрудниками компании-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга.
Согласно статистике, темпы роста американского и европейского рынков HRO в последние годы составляют 10-15 % в год. Емкость рынка США, который на сегодняшний день является самым крупным, в 2008 году, по данным журнала HRO Magazine, достиг $80 млрд. Интересно отметить, что в Европе и США услугами HRO активно пользуются государственные и муниципальные учреждения.[6]
Например, в Копенгагене чуть ли не все 60 000 муниципальных служащих несколько лет назад были переведены в штат частной компании, которая предоставляет услуги аутсорсинга. Другую любопытную тенденцию можно отметить в США, а именно – активное участие профсоюзов в качестве аутсорсинговых провайдеров.
Свидетельство того, что HRO представляет собой уже распространенную услугу со сформированным рынком, – появление посредников-консультантов между работодателями и провайдерами, которые называются sourcing advisors. В сферу их ответственности входит консультирование компаний-заказчиков по постановке задач перед провайдером, планированию процесса передачи функции, выбору провайдера и т.д.
Из практики (Пример 1).
Компания – производитель деликатесной мясной продукции (средний бизнес, численность персонала около ста человек, из них девяносто человек заняты в производстве, около десяти – офисный персонал). К аутсорсингу в управлении персоналом пришли постепенно. Владельцем компании была поставлена задача: оптимизация расходов на содержание офиса. Изначально на аутсорсинг была передана часть функций бухгалтерии (налоги). После – расчет заработной платы и "зарплатные" налоги и отчисления.
Промежуточный итог: численность сотрудников офиса сократилась практически вдвое (поскольку отпала необходимость содержать штат из трех бухгалтеров и менеджера по кадрам), высвободились средства, которые затрачивались на указанный персонал, и у менеджмента компании появилась возможность принять в штат менеджера по управлению персоналом.
Система мотивации и развития персонала в указанной компании не разработана, и в настоящий момент новому сотруднику в обязанности вменено решение именно этих задач.
Основной итог: затрачивая те же деньги, компания существенно расширила круг решаемых задач, и сделала большой шаг в управлении персоналом, поскольку сейчас компания решает не только кадровые вопросы – прием/увольнение/больничные и т.п., но решаются задачи мотивации персонала, адаптации, развития и обучения, формирования корпоративной культуры. Сейчас в компании изменилось видение, появилась стратегия развития персонала. Также они выбрали провайдера на проведение обучающих программ, чего раньше в компании никогда не проводилось.[7]
Из практики (Пример 2):
Финансовая компания, осуществляющая управление собственными разнопрофильными активами (промышленные предприятия, издательский дом, строительная компания, бизнес-центр и т.п.). При осуществлении консолидации активов акционерами были поставлены задачи – оптимизация расходов на управление собственными видами бизнеса, создание единой корпоративной культуры и стандартов в управлении персоналом предприятий, создание единой нормативной базы и оптимизация затрат на корпоративное управление компаниями.
Топ-менеджментом компании было принято решение о передаче некоторых функций с предприятий группы на аутсорсинг. В первую очередь, планировалось передать функции корпоративного управления (подготовку и проведение общих собраний акционеров, советов директоров, соблюдение всех предусмотренных законом корпоративных процедур).