Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.
-Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Нужно поощрять подчинённых точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчинённых.
-Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.
-Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.
-Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
2.3 Теория равенства.
Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик» сформулировал основные положения этой теории.
Содержание теории равенства сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.
По мнению Адамса, каждый работник всегда мысленно оценивает отношение:
личные доходы /личные затраты = доходы других лиц/затраты других лиц.
При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек снижает деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда или продвижения по службе, использует различные противоречивые способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется.
В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое трудовое поведение они менять не склонны
Литература.
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. Изд-е 3 перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000..
2. Тучков А.И. Экономика труда: Учебное пособие. – М.:
«ИКФ «ЭКМОС», 2001.
3. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. / Под ред.
Т.Н. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
4. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
5. Феклистов И.Ф. Основы менеджмента организации. – СПб.:Изд-во «Политехника», 2000.
6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3. – М.: Дело, 2000