Развитие системы управления персоналом на примере ОАО Александра и Софья продукт (стр. 4 из 14)

1.2. Анализ оргструктур системы управления персоналом

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом [17].

Положение подсистемы управления персоналом в общей системе управления во многом определяет ее организационный статус, который подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг формируется по мере организационного развития структуры, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зависимости от степени развития и особенностей организации местоположение подсистемы управления персоналом может быть различным. В практике получили распространение следующие варианты.

1. Подчинение подсистемы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Подчинение подсистемы управления персоналом в качестве

штабного отдела общему руководству организации

Преимущества: близость ко всем сферам руководства организации.

Недостатки: подчиненность нескольким руководителям.

Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство еще четко не определило статус системы управления персоналом.

2. Подчинение в качестве штабного органавысшему руководству организации (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Подчиненность подсистемы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль подсистемы управления персоналом.

3. Включение подсистемы управления персоналом в руководство организацией (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Включение подсистемы управления персоналом

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых организаций с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления организацией.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование состава подсистемы оргструктуры;

- установление связей между подсистемами оргструктуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

В зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Специалисты выделяют несколько типов организационных структур управления персоналом, каждая из которых отражает определенный подход. Чаще всего упоминаются:

Линейная оргструктура характеризуется следующими признаками: отношения строятся по принципу "руководство-подчинение"; возможность воздействия только на ограниченный круг подчиненных; информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными (рис. 1.6). Недостатки: высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления; длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Преимущества: простота организационных форм; четкость взаимосвязей.

Такой подход к группированию работ и людей применяется обычно в организациях со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации), а также как элемент общей системы управления организацией, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в отделах, группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктур.

Функциональная оргструктура предполагает группировку организации по функциональному признаку. Ей свойственна множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач (рис. 1.7). Недостатки: высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям; возникновение своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами. Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

В чистом виде практически не применяется. Возникает там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается оргструктура системы управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Матричная оргструктура. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда, или группа, которая должна отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис. 1.8). Это "решетчатая" организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Недостатки: сложные организационные взаимоотношения; многопоточность информационных взаимосвязей; многоуровневое подчинение исполнителей; группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Преимущества: повышение ответственности исполнителей; усиление контролирующих функций руководителей; быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.

Рис. 1.8. Матричная оргструктура управления персоналом

Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

1.3. Выбор инструментария для решения задачи проекта

Основой для разработки оргструктуры управления персоналом следует взять типовую оргструктуру, представленную на рис. 1.4 как наиболее соответствующей специфике, размерам и возможностям ООО "Александра и Софья продукт".

Для организации внутренней структуры разрабатываемой системы управления персоналом целесообразно взять за основу функциональную оргструктуру управления (рис. 1.7), так как для нее характерны высокий уровень специализации профессиональной деятельности, отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Затем необходимо составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для руководителя каждого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.

На следующем этапе построения оргструктуры необходимо определить трудоёмкость каждой функции управления персоналом с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитать численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработка структуры управления персоналом позволит рационально организовать управление организацией в целом, что должно привести к снижению издержек и повышению эффективности производства на ООО "Александра и Софья продукт".

2.1. Краткая характеристика предприятия

Группа компаний «Александра и Софья» начала свою деятельность в России в 1994г. Основными направлениями деятельности были экспортно-импортные поставки промышленного оборудования, транспортных средств, запасных частей и сырья, а также поставка вермишели быстрого приготовления из Вьетнама в Россию. Сотрудники компании впервые вывели на российский рынок вермишель быстрого приготовления и приложили не мало усилий для того, чтобы этот восточный продукт полюбили в России. 1994-й год для компании еще знаменателен тем, что одновременно с крупномасштабными поставками продукции из Вьетнама, компания приняла решение приобрести первый завод по производству вермишели быстрого приготовления в г. Рязани. Новый этап развития компании «Александра и Софья» наступил в начале 1998 года, когда была создана сеть дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи. Уже к 2001 году производственную базу компании составляли четыре завода на территории Московской и Рязанской областей. Накопленный положительный опыт компании создал исключительно благоприятную почву для развития компании в ключевых регионах России. Если еще несколько лет назад доля компании в некоторых городах России составляла 40%, то сейчас доля рынка устоялась на 60-70%. На сегодняшний день организационная структура холдинга включает в себя производственный блок в Рязанской области, представительство в Москве, Владивостоке, Киеве и Торговый дом в Москве. Сегодня продукция компания «Александра и Софья» представлена на территории 64 регионов России.