Организация службы МТО (стр. 10 из 13)

В последние десятилетия разработан ряд методов снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства:

- метод «Канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает потребность, которая исходит из конечного монтажа);

- система планирования материальных затрат на 3 уровнях: на первом уровне осуществляется программное планирование, затем - распределение материалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);

- метод «Точно в срок», с помощью которого в результате частых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные запасы;

- система запросов, по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;

- метод прогнозных показателей: спрос на большие партии и закупок формируются на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;

- электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении.

Для совершенствования системы снабжения предприятию целесообразно использовать систему запросов, по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения.

Поскольку система документооборота не автоматизирована, необходимо применять ЭВМ для обеспечения процедуры документооборота. Система связывает поставщика и потребителя продукции гораздо более короткими связями. Закупочные органы компании и склады разгружаются от рутинной работы. Функции отбора и доставки грузов переходят к поставщику.

В соответствии с новой системой МТО, предприятию целесообразно работать с поставщиками-посредниками, которыми являются не производители продукции, а оптовая торговая компания, выполняющая распределительные функции, имеющая свои торговые склады и являющаяся посредником между промышленными предприятиями. Структура и происхождение информационных и материальных потоков показаны на рисунке 3.1

Рис.3.1 Схема организации МТС предприятия

Как видно их схемы, потребитель прямо из производственного участка отправляет заявку на сырье и материалы в пункт регистрации заявок в складском хозяйстве. Пункт регистрации один-два раза в день направляет запросы на материалы дальше поставщикам, объединенных системой договоров. Поставщик рассылает на следующий день запрошенные материалы, которые в дальнейшем собираются и контролируются, по каждой заявке, в пункте накопления (торговых складах).

План-график поставок составляется поставщиком и заказчиком совместно в форме месячной сводки по агрегированным показателям. Вместо множества формуляров запроса, заполняется и фигурирует один, который одновременно является и заказом, и документом, регистрирующим поставку и получение товара.

Система договоров в материально-техническом снабжении имеет ряд преимуществ перед традиционной. Прежде всего это сокращение делопроизводства, а значит, административных издержек.

Система договоров позволяет высвободить капитал, замороженный в собственных запасах.

Исходя из этого, можно предположить, что использование данной системы позволит сократить расходы на хранение и транспортировку продукции в сумме от 12,3 до 49 тыс. руб.

В ряде случаев оптовые склады предлагают услуги, которые непосредственно влияют на технологические процессы предприятия-заказчика.

Особенно важным моментом в материально-техническом снабжении по договорам, является возможность организации срочных поставок. Требуемый материал может быть доставлен заказчику в течении 24 часов, через оптовую организацию, располагающую широким ассортиментом образцов на складе.

Из выше указанного следует, что применение системы МТО с участием посредников по договорам, будет способствовать повышению уровня коммерческой работы отдела закупок.

Таким образом, для стабильной и эффективной работы отдела закупок на ООО «Карусель» необходимо внести изменения в организационную структуру отдела, усовершенствовать систему закупок.

Предложения по совершенствованию организации закупок могут принести положительные результаты. В частности с помощью новой системы закупок, можно получить экономию средств, а следовательно получить экономический эффект, в среднем в около 31 тыс. руб.

3.2. Предложения по повышению уровня плановой работы

Внутрифирменное планирование является одним из необходимых условий результативной деятельности предприятия. Анализ выполнения плана по основным показателям работы отдела закупок предприятия показал необходимость повышение уровня плановых работ на ООО «Карусель». Целесообразно, на мой взгляд, использовать систему внутрифирменного планирования на предприятии в среднесрочном и долгосрочном плане, так как в современной быстроменяющейся рыночной ситуации невозможно добиться положительных результатов коммерческой деятельности, не планируя конкретных действий по выполнению бизнес-операций, и не прогнозируя последствий.

Такая рыночная ситуация диктует необходимость использования новых подходов к оперативному внутрифирменному планированию.

Оперативное планирование является необходимым элементом эффективной работы предприятия, позволяющим определить последовательность действий в ходе организации коммерческой деятельности, дать четкий алгоритм решения проблемы, взаимоувязать цели и задачи, объемы бизнес-операций, наметить тактику поведения на рынке, а также объемы реализации и прибыли.

Среди основных этапов оперативного планирования важны следующие: определения цели, задачи, средства решения, выделение основного решения, оценка итогов выполнения бизнес-операции по сравнению с запланированными и контроль за ходом выполнения намеченных мероприятий, то есть оценка действенности оперативного плана.

При формировании оперативных планов решаются следующие задачи:

— разработка и определение конкретных действий, необходимых для достижения поставленных целей;

— формирование оперативного плана с конкретизацией персональной ответственности, времени и места проведения мероприятия;

— определение конкретных мер по поиску и налаживанию необходимых выгодных коммерческих связей как с поставщиками, так и с покупателями, а также по повышению конкурентоспособности реализуемой продукции для получения максимальных результатов при минимальных затратах;

— определение объемов и сроков привлечения необходимых материальных, трудовых, информационных и других видов ресурсов, необходимых для реализации конкретных целей оперативного планирования.

Основой внутрифирменного планирования ООО «Карусель» должен являться полный анализ как внутрифирменных недостатков и преимуществ, так и внешних факторов, и учет их воздействия на коммерческую деятельность. На современном этапе экономики, широкое распространение получили различные экономико-статистические методы.

Одним из методов анализа, прогнозирования является корреляционно – регрессионная модель, которую может использовать предприятие.

Применение корреляционного анализа позволяет решить следующие задачи:

— определить изменение результативного показателя под воздействием одного или нескольких факторов (в абсолютном измерении), это значит, определить, на сколько единиц изменяется величина результативного показателя при изменении факторного на единицу;

— установить относительную степень зависимости результативного показателя от каждого фактора.

Использование корреляционных соотношений имеет огромное значение в АХО. Это проявляется в том, что значительно углубляется факторный анализ, устанавливаются место и роль каждого фактора в формировании уровня исследуемых показателей, углубляются знания об изучаемых явлениях, определяются закономерности их развития и как итог – точнее обосновываются планы и управленческие решения, более объективно оцениваются итоги деятельности предприятия и более полно определяются внутрихозяйственные резервы.

Экономическое явление и процессы хозяйственной деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изученное явление во всей полноте.

Только комплекс факторов в их взаимосвязи, может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.

Различные стороны коммерческой деятельности, получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов, важнейшим из которых является прибыль от реализации продукции, связанная с факторами производства и реализации продукции. Прибыль – денежный показатель эффективности работы предприятия, источник его жизнедеятельности. Поэтому основное внимание при анализе должно быть сконцентрировано на исследовании причин и факторов изменений по данному показателю. Исходя из этого, построим корреляционно- регрессионную модель прибыли от реализации продукции. Прибыль от реализации продукции в общем случае изменяется под воздействием таких факторов, как изменения объема реализации, величины производственных запасов. Таким образом, для корреляционно-регрессионной модели прибыли (У) подобраны следующие факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние на ее величину

— Х 1 – запасы продукции; тыс. руб;

— Х 2 –. выручка от реализации; тыс. руб.