В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.
Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — иные. Наибольшее влияние все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.
Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его Повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их доставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
В управлении производством на отечественных предприятиях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.
Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.
В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельности. Среди данных теорий важное место занимают теория потребностей, а также теории обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала. Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: усилия, восприятия, результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.
Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.
Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.
§2.2 Психологические аспекты непотизма в ООО «Финист Стафф».
На примере конкретной фирмы рассмотрены психологические аспекты непотизма - приёма на работу родственников и друзей.
По данным опроса, проведенного компанией Begin Group, только 40% руководителей никогда не принимали на работу своих родственников или друзей. Треть участников опроса (33%) делали это не раз, 27% начальников трудоустраивали близких «в исключительном случае». К величайшему сожалению, российский бизнес просто поражен непотизмом. Данный феномен приводит к низкому уровню конкуренции, а главное снижает эффективность персонала, что приобретает особую значимость в условиях современного экономического кризиса. Непотизм как аномалия управления существенно снижает кадровый потенциал организации. Необходимо отметить, что в профессиональной и научной литературе приводятся в основном примеры и последствия такой «кадровой политики», а в качестве рекомендаций приводится только одна: «Не брать!!!».
В 2009г. в рамках реализации антикризисной подпрограммы «Работа с персоналом и кадровое обеспечение предприятия», в ООО «Финист Стафф были проведены мероприятия по оптимизации структуры и состава персонала. Основной целью проведения этого комплекса мероприятий было снижение издержек.[1]
Результатом реализованных антикризисных мер для большинства сотрудников стало снижение уровня оплаты труда и разрушение привычных коммуникаций. И это не могло не отразиться на психологическом климате в организации и отрицательно сказалось на мотивационной составляющей при работе с персоналом.
Принимая во внимание неблагоприятное воздействие антикризисных мер на персонал предприятия, было принято решение о проведении оценки потенциала управленческого персонала ООО «Финист Стафф».
В качестве инструментария оценки была использована технология измерения профессионально – важных качеств личности, предложенная в работе и которая позволяет оценить состояние:
- мотивационной сферы (какие мотивы побуждают человека, какой смысл имеет в его жизни профессиональная деятельность, какие цели он стремится достичь и т.д.
- операциональной сферы профессиональной деятельности человека, которая в значительной степени определяет профессионально-важные качества личности (далее ПВК).
Анализ индивидуальных результатов тестирования мотивационной сферы (тест Ф. Герцбега) группы менеджеров (9 чел.) выявил управленцев с мотивационным профилем, нехарактерным для кризиса. Так, менеджер по внешней комплектации, заместитель директора по работе с потребителями и начальник ОТК (далее, группа «Р») имеют нормальный «Баланс мотиваторов» по Ф. Герцбергу. Данные сотрудники работали и до кризиса и во время реализации антикризисных мероприятий, направленных на снижение издержек, но анализ их индивидуальных мотивационных профилей выявил отсутствие тревожности, связанной со снижением заработной платы, а также отсутствие волнений по поводу безопасности и надёжности предприятия. В ходе дальнейшего исследования было выявлено, что все члены группы «Р» - родственники и друзья учредителя.
Для определения эффективности «семейных» менеджеров и как они влияют на психологический климат фирмы, была проведена оценка ПВК личности по методу Адизеса.