Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
• объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).
Под конкурсом понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.
Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления человеческими ресурсами, внедрению новых технологий кадровой работы, более качественному сбору персональной информации о сотрудниках, а также формированию команд.
Для использования технологии конкурса необходимо: иметь претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс, создать конкурсную комиссию, которой предоставляется право выбрать приемы и методы проведения конкурса, разработать механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятия решений по итогам конкурса, определить способы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Преимущества выборного метода - его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива, недостатки - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.
Метод полбора может использоваться для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. Преимущества метода подбора - индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер.
Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.
Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
• структурная реорганизация или использование новых схем производства;
• временный наем;
• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
• кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;
• образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
1. Ньюстром Дж.Б., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение. Поведение человека на рабочем месте. - СПб.: Питер, 2003. - 447 с.
2. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управление. Воронеж, 1995.
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 1995. 336 с.
4. Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев, 1992.
5. Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях // Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 1996.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Банки и биржи, 2000.
[1] Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управление. Воронеж, 1995.
[2] Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управление. Воронеж, 1995.
[3] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Банки и биржи, 2000.
[4]Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев, 1992.
[5] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 1995.
[6] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 1995.
[7]Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 1996.
[8]Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях // Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995.
[9] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 1995.