А вот для офиса нужно помещение если не в центре города, то, как минимум, на оживленной магистрали с удобным подъездом.
Стратегия размещения
Все, что делает организация, должно не просто соответствовать организационной цели, но и приближать её достижение. Именно поэтому количество пунктов приема заказов, наличие или отсутствие складов, количество квалифицированных работников и другие количественные показатели определяются на практике. Если клиент доволен и спрос на наши услуги растет, значит все правильно, и нужно работать над повышением качества услуг и над снижением их стоимости.
Для открытия бизнеса мы ограничимся весьма условными цифрами: у нас будет один офис, один автосервис и три пункта приема заказов. Количество работников - около тридцати, склад - при автосервисе, заполнен он только на половину. Оборудование - профессиональное, ремонт и техническое обслуживание осуществляет фирма-производитель.
Офис и пункты приема заказов работают только одну смену, автосервис - круглосуточно.
Стратегия человеческих ресурсов
«Люди - наша главная ценность» - так написано на здании Горьковского Автомобильного Завода… Этот лозунг неоспоримо правилен.
Именно такой подход к человеческим ресурсам исповедует наша компания. Наши работники - профессионалы в своем деле. Мы обучаем свой персонал, регулярно посещаем курсы повышения квалификации.
«Белая» заработная плата, социальный пакет, карьерный рост - вот наша плата за их профессиональный труд.
Элементы TPS для эффективной работы компании.
TPS - Toyota Production System - система управления производством на автомобильном заводе Toyota. Об её эффективности сегодня не говорит только ленивый, а многие компании, особенно американские автопроизводители, ощутили на себе всю мощь японского менеджмента. Как это так, компания, которой чуть больше 60 лет, за последнее десятилетие опередила всех автогигантов и стала мировым лидером по производству автомобилей? Если немецкие компании хоть как-то свои позиции удерживают, то американские «монстры» GM и Ford продолжают терять клиентов.
Естественная реакция на «японское чудо» - скопировать эту систему управления и провозгласить её на своей компании, благо информации по TPS достаточно.
Однако опыт неудачного копирования у наших компаний уже есть, а значит есть и понимание того, что Россия - не Америка, и уж тем более не Япония. Для эффективной работы компании в отечественных условиях TPS необходимо «модернизировать».
Именно усовершенствованный, «русифицированный» вариант производственной системы Toyota (а точнее, её элементы) мы и будем использовать на нашей компании.
JIT - Just in time - один из основных элементов TPS, который основывается на понятии «поток». Наши мастера не должны ждать поставок автомобильного оборудования, а мы не должны переплачивать за огромные складские помещения. Запасов на складах должно быть ровно столько, сколько хватит на бесперебойную работу автосервиса в течение одного дня, на следующий день «точно вовремя» поставщики должны доставить нам необходимое количество оборудования. Точно также клиент не должен ждать встречи с консультантом, она должна проходить «точно вовремя», и его автомобиль должен быть готов точно к тому сроку, который был заявлен изначально.
Конечно, в условиях огромной России с нашими бескрайними просторами и известным качеством дорог стратегию Just in time осуществить не просто, однако действительность показывает, что такой подход к ведению бизнеса жизненно необходим.
Поэтому на нашей компании делается упор на стратегию JIT.
2.3. Тактические решения производственного менеджмента
Если стратегия отвечает на вопрос «что?», то тактика - на вопрос «как?». Для того, чтобы все стратегические решения претворились в жизнь, в первую очередь необходим спрос на наши услуги. Спрос сегодня есть, но спрос этот не так велик, да и тюнингуют в основном отечественные автомобили в гаражных условиях. Наша же компания предлагает услуги по профессиональному тюнингу автомобилей, причем как отечественных, так и зарубежных марок. В этой сфере спрос пока невелик.
Причин низкого спроса на тюнинг иномарок несколько, но все они упираются совсем не в дороговизну комплектующих, а в качество услуг. Например, владелец Мерседеса может и доработал бы свой автомобиль, но нет такого сервиса, где бы люди с чистыми руками и трезвым умом профессионально поставили на автомобиль дополнительное оборудование и дали бы на свою работу гарантию.
Тактика ведения бизнеса на нашей организации именно такая, которой так не хватает потенциальным клиентам: мы действительно профессионалы в своём деле и нам можно доверять. Наш бизнес прозрачен. Мы даем гарантию на свою работу. На рынке мы позиционируемся как качественный и довольно дорогой сервис. Наши потенциальные клиенты - владельцы иномарок (в основном).
В отношении цен мы пользуемся тактикой кайдзен - непрерывное снижение уровня затрат. Это элемент упомянутой выше производственной системы Toyota, который позволяет постоянно совершенствовать все стадии снабжения, производства и реализации продукции, снижая общие затраты предприятия.
2.4. Анализ сильных и слабых сторон компании и конкурентов
Как уже говорилось выше, ниша тюнинга иномарок в нашей стране пока не занята. Развиты (да и то слабо) две крайности этого бизнеса: первая - гаражный тюнинг автомобилей с низким уровнем качества и повышенной опасностью дальнейшего передвижения на «тюнингованном» автомобиле, вторая - эксклюзивный тюнинг особо дорогих автомобилей в заводских условиях (Brabus, AMG, Lorinser, ABT, Hamman), чьи представительства работают только в Москве и в Питере.
То есть конкурентов, как таковых, у нас нет, но и спроса, как такового, у нас тоже пока нет. К тому же цены на наши услуги будут выше средних. Но это не повод для отчаяния, это призыв к работе. Предложение часто рождает спрос, поэтому активная рекламная кампания должна, по нашим прогнозам, изменить ситуацию на противоположную. И это не просто слова. В Северной Америке, например более 80 тыс. средних и малых фирм предлагают свои услуги по изменению и доработке внешнего вида и технического устройства автомобилей. Ежегодный оборот отрасли во всем мире, по данным журнала CarCraft, превышает 20 млрд. долларов. Отечественный автомобильный рынок, стремительными темпами приближаясь к мировому, ждет бум автомобильного тюнинга, и это факт.
Стремление человека к индивидуальности, зародившееся в конце XX и активно развивающееся в начале XXI века уже приносит свои плоды: мы не хотим быть похожими друг на друга. Мы покупаем вещи, которые обязательно должны отличаться от вещей, купленных нашим соседом, и не дай Бог мы купим одинаковые куртки!
Эта тенденция развивается и на автомобильном рынке, каждый хочет иметь эксклюзивный автомобиль.
Именно стремление человека быть непохожим на других и иметь свой единственный и неповторимый автомобиль положено в основу нашего бизнеса. Мы способны удовлетворить потребность любого, даже самого требовательного клиента.
3. Построение конструкции бизнеса в организации производства и развития тюнинговой компании основываясь на системе кайдзен
Конечно, успех в бизнесе определяется сложной совокупностью множества самых разных факторов, условий и обстоятельств. Но не все они играют одинаковые роли. И, может быть, важнейшее достижение конца прошлого — начала нынешнего века — это осознание особой роли менеджмента в судьбе бизнеса. Прежде всего речь идет о первом лице. Как говорится, «каков поп, таков и приход». Именно первый руководитель или его команда (что еще лучше) определяет судьбу организации в жестком глобальном рынке, где уже не действуют привычные правила и законы, но еще не стали привычными, и даже понятными, новые. А чтобы судьба стала благополучной, руководитель должен добровольно и осознанно взять на себя роль лидера, а значит, и лидерскую ответственность со всеми вытекающими отсюда весьма далеко идущими последствиями.
Нежданно-негаданно и почти незаметно изменился мировой рынок. Будь это в прошлом, наверно, сказали бы, что произошла очередная всемирная научно-техническая революция. А поскольку мы как раз сейчас все это переживаем и процесс может занять еще не один десяток лет, то название придумать пока не успели. Правда, нам от этого не легче, поскольку законы рынка не ждут, пока им придумают правильные названия, и не объявляют заранее о перемене правил игры, уповая на нашу сообразительность и догадливость.
Новые правила, которые люди изо всех сил пытаются понять и изучить, видимо, заставляют переосмыслить роль человека в организации. Многие задачи, которые традиционно считались инженерно-техническими, теперь становятся социотехническими, что радикально меняет подход к их решению. Постепенно становится ясно, что бизнесу не выгодно, например, рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделает сотрудников (а вовсе не наемных работников) своими партнерами в бизнесе. А партнерам нужны лидеры, а не начальники. Случилось так, что японцы первыми до этого додумались. И не только додумались, а еще и реализовали практически.
Итак, во главу угла поставлен человек — главная ценность и высшее достояние любой организации, стремящейся как можно дольше сохранять на рынке конкурентоспособность, а значит, рабочие места и перспективу достойной жизни. Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией».
1. Система пожизненного найма. Здесь речь идет не столько о юридических обязательствах, сколько о договоре «по умолчанию», принимаемому организацией добровольно и в одностороннем порядке. На первый взгляд кажется, что в условиях нашей станы это просто не возможно, по крайней мере сейчас. Но более подробное рассмотрение показывает, что такая реакция — скорее всего результат инерции мышления. Пожизненный найм — это же просто первый шаг к превращению наемного работника в сотрудника. Как иначе сделать его лояльным по отношению к организации?