Смекни!
smekni.com

Управление мотивацией персонала в организации на примере ОАО Ак Барс Банка (стр. 13 из 18)

Регулярность обучения персонала сегодня обусловлена в первую очередь изменениями в законодательстве - на долю этого фактора приходится почти 40%. Необходимость в дополнительной подготовке с появлением новых услуг и продуктов влияет на формирование образовательной программы банков не более чем в 30% случаев [29, С.43].

Тем не менее, самое большое внимание в процессе обучения уделяется знанию услуг и условий их предоставления. На втором месте - обучение навыкам консультирования клиентов. Зато изучение тематики продажи услуг занимает достаточно скромное место - всего 17% опрошенных банков иногда проводят для рядовых сотрудников фронт-офисов такие семинары и тренинги.

Самый распространенный метод обучения, в 35% случаев - на рабочем месте, под руководством более опытного сотрудника банка. Популярна и форма семинаров, которые также проводят квалифицированные специалисты банка - на неё приходится 25%. И примерно столько же - на долю занятий, вести которые приглашают специалистов «со стороны» или тренинговые компании. Собственными учебными центрами, преподавателями или подразделениями, основной целью которых является обучение персонала, могут похвастаться лишь около 15% банков.

Основными проблемами, возникающими в процессе обучения, являются:

- отсутствие целостной системы обучения - размыто видение стратегических задач в обучении у линейных менеджеров;

- не хватает системы в обучении;

- нет охвата всего персонала;

- не хватает практических занятий и различных психологических тренингов;

- не всегда есть возможность проводить внешнее обучение через тренинговые компании;

- недостаток времени для обучения [36, С.3].

Как показывает мировая практика, на обучение персонала компании тратят примерно 7% фонда заработной платы. Резонно, что руководители хотели бы оценить эффективность этих затрат на образование — а сделать это довольно сложно. И, кстати, отчасти по этой причине разнообразные курсы, тренинги и семинары финансируются «со скрипом».

Известно, что именно в среде рядовых сотрудников наиболее интенсивная «текучка» — ежегодно меняют место работы 30-40% из них. А значит, образуется кадровая дыра и увеличивается нагрузка на оставшихся менеджеров. Даже если вакансию удаётся заполнить в считанные дни, новичок не может сразу сравняться с более опытными коллегами — требуется время, чтобы войти в курс дела, получить необходимые навыки, адаптироваться в коллективе. Результат подобной кадровой чехарды известен — воспринимая место своей работы как временное, менеджер не заинтересован в том, чтобы обслужить клиента качественно.

Закономерно, что всё большую роль приобретает адекватное стимулирование персонала, в том числе там, где речь идёт об участии более старших и более компетентных сотрудников в обучении молодых коллег.

Перечислим основные стимулы, которые работают сегодня в мотивации рядового банковского персонала. В большинстве банков до сих пор основную часть дохода рядового персонала генерирует зарплата, тогда как доля собственно мотивирующих составляющих: премии, социальный пакет и другие нематериальные поощрения — составляет менее 25%. А учитывая, что основные методы контроля находятся в области аттестирования, основным мотивом деятельности становится не стремление заслужить премию, а, прежде всего, желание избежать штрафов, уменьшающих размер зарплаты.

Логичными поэтому выглядят выводы экспертов, считающих, что долю нематериального поощрения в банках необходимо увеличивать не менее, чем в полтора раза. Особенно это касается так называемого социального пакета, который, по мнению экспертов, достаточно важен, поскольку отражает патерналистские настроения сотрудников — то есть желание социальных гарантий на фоне почти парализованной государственной системы медицинского, образовательного и иных видов обслуживания. Важно подчеркнуть, что основу персонала банковских фронт-офисов составляют женщины, что налагает свои требования к структуре мотивации и социального пакета.

На основании высказываний экспертов составим рейтинг компонентов социального пакета для рядовых сотрудников банка [25, С.29]:

- медицинская страховка;

- организация питания в офисе или оплата питания;

- оплата транспортных расходов;

- оплата мобильного телефона;

- оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на занятия спортом;

- оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на культурный отдых;

- оплата санаторно-курортных путёвок (например, через розыгрыши в дополнительном офисе);

- медицинская страховка для детей;

- выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

Заботит сотрудников и предоставление дополнительных услуг и льгот, если это необходимо для их его профессиональной деятельности. Скажем, для контактов с клиентами «продавцам» целесообразно было бы предоставлять связь и транспортные услуги.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Однако, управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.

Вместе с тем, динамизм социально-экономической среды предъявляет любому российскому банку столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути - постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы.

Рассмотрим основные проблемы управления персоналом отечественных банков которые нуждаются в пристальном внимании:

1. У работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном “самочувствии”, как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

2. Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Таким образом, основными проблемами управления персоналом отечественных банков являются:

- отсутствие достаточной мотивации для эффективной работы;

- нехватка профессионализма персонала, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации;

- персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм.

Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров.

3.3. Система мер по усовершенствованию системы управления персоналом в организации ОАО «Ак Барс» Банк