Система управления персоналом организации технологии формирования (стр. 10 из 12)

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой , изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику. Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.[10, с. 46]

Глава 3. Предложения по совершенствованию работы с персоналом на предприятии "Семос-НН"

3.1 Социально-управленческая структура ООО «Семос- НН» и ее кадровая составляющая

Организационная структура ООО «Семос-НН» в основном соответствует линейно-функциональной схеме управления с увеличивающимся уровнем иерархичности в результате функциональных и инвестиционных слияний (рисунок 2).

Рисунок 2 Организационная структура ООО «Семос-НН»

Слияние идет с целью объединения экономических интересов для осуществления хозяйственной, т.е. направленной на получение прибыли, деятельности, расширения доли в различных сферах Нижегородского рынка, увеличение денежных потоков и уровня производственных ресурсов. На сегодняшний день помимо фасованных нефтепродуктов и промышленного оборудования, наша организация начала заниматься реализацией

автозапчастей различных марок, оказанием услуг по ремонту автомобилей, автосервисом и другими видами услуг.

Система коммуникации в организации имеет вид пирамиды, на вершине которой находятся руководители, в частности учредители, а внизу у основания подчиненные различных уровней. На базе этой иерархии создана лестница должностных зависимостей, предполагающая строгую подчиненность низших звеньев персонала высшему руководству.

Реальной властью обладает лишь один из учредителей Общества, который по сравнению с другими имеет 40% доли и владеет более полной информацией. Как следствие, только он владеет преимуществом при принятии важных управленческих решений. Власть формального руководителя, который является наемным работником, ограничена рамками его полномочий и подчинена главному учредителю. В силу своих должностных обязанностей он может оказывать влияние на работу и поведение подчиненных.

Ключевым фактором, обуславливающим отношения власти, является доступ к информации. Строго контролируется распределение информации среди членов организации и ее структурных подразделений. Наибольший доступ к важной информации имеют руководители, которые определяют необходимый объем информации, которым должны обладать финансовый отдел, бухгалтерия, отделы по снабжению и сбыту продукции. К примеру, доступ в сеть Интернет имеют лишь генеральный директор и директор по финансам. Отделы снабжения и сбыта получают дополнительную информацию из внешней среды о постоянно меняющихся условиях на потребительском рынке. Сотрудники именно этих отделов располагают более точными сведениями о спросе на ту или иную продукцию и о тенденциях ценообразования.

Налицо авторитарный стиль управления: чрезмерное преувеличение роли руководителя, принятие управленческих решений не учитывая мнения других, контроль над подчиненными, навязывание своей воли, ограничение

самостоятельности действий сотрудников. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждение, а методами принуждения, в частности материальными взысканиями.

Но строгим разделением обязанностей, жесткими рамками контроля, невозможностью принятия решений сотрудниками среднего звена фирма уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых сотрудников.

Штат сотрудников 000 «Семос - НН» насчитывает порядка семи десятков человек. Средний возраст работников колеблется от 25 до 50 лет. При этом жестко разграничены «мужские» и «женские» должности. Женщины в организации представлены бухгалтерами и секретарями, и составляют 7% от общей численности штата. Обязательным требованием является «стабильное» семейное положение: наличие семьи и детей. Ярко выражена дискриминация по половому признаку. Образование ни одного из сотрудников не соответствует профильному, что создает дополнительные трудности, в том числе при принятии управленческих решений. Следствием этого является отсутствие профессиональных навыков, которые медленно приобретаются в процессе работы.

Во многом сказывается отсутствие кадровой службы и специалистов по работе с персоналом. Вопросом управления персоналом занимается непосредственно руководитель предприятия, не имеющий ни соответствующего образования, ни. опыта подобной работы. Не разработаны основные направления кадровой политики и способы ее осуществления, говорящие о том, что предприятие не уделяет должного внимания этому вопросу.

Основная проблема фирмы при подборе кандидата на вакантную должность - это. изначально завышенные и нереальные требования специалистам. Возраст нового сотрудника не должен превышать 25 - 30 лет при наличии базового и дополнительного образования (причем профильного).

Приветствуется знание иностранных языков, владение всеми видами современной оргтехники, и самое главное - это наличие значительного опыта работы (не менее 3-х - 7 лет) в крупных компаниях - лидерах рынка. После собеседования, на котором руководители неохотно делятся информацией о стратегических целях компании, ее финансовом состоянии и владельцах, наиболее понравившемуся кандидату предлагается испытательный срок, в течение которого сотрудник должен оправдать ожидания своего руководителя. При этом действия сотрудника строго ограничивают узким кругом его должностных обязанностей. Особенно это относится к сотрудникам среднего и низшего звена.

Широко используется способ найма «по знакомству», при этом уже неважно, что человек не является опытным специалистом, главное, что он «вписывается» в коллектив.

В плане мотивации труда отсутствуют две важные составляющие этого процесса:

- возможности карьерного роста для перспективных специалистов;

- достойный уровень оплаты труда.

Мало выделяется средств на практическое обучение для вновь приходящих сотрудников и дополнительного образование (повышение квалификации, переобучение) для штатных работников. Сокращены до минимума социальные льготы по медицинскому обслуживанию питанию.

На предприятии ООО «Семос-НН» существует система должностных окладов. Главным способом поддержания трудовой дисциплины является система материальных взысканий и поощрений.

Следует отметить, что отсутствие интереса к нуждам и потребностям сотрудников влечет за собой не заинтересованность последних в результатах своего труда. Как следствие, наблюдается высокая текучесть кадров, что характеризует предприятие не с лучшей стороны.

На предприятии «Семос - НН» давно идут разговоры о необходимости нововведении разного плана и только начинается внедрение их в практику работы предприятия. Что же ждет от коллектива руководство в связи с будущей модернизацией предприятия?

Скорее всего, одобрения, поддержки и активной деятельности всех работников по реализации задумок администрации. В ряде случаев коллектив действительно может катализировать некоторые начинания администрации, но в российской практике наемные рабочие чаще выступают инертной силой, сводящей на нет все потуги руководства. Противопоставление «мы -рабочие» и «оно - руководство» свидетельствует о несовпадении интересов и целей участников общественного производства, начальников и подчиненных.

В «заслугу» администрации можно записать слабую

информированность практически всех работников о нововведениях. Социологические опросы в коллективе показывают, что только 8% полагают, что хорошо осведомлены, 50% знают в общих чертах, 42% имеют смутные представления о том, что делается на предприятии и о планах руководства. И это притом, что девять из каждых десяти опрошенных заявляют, что их интересует будущее акционерного общества, возможные перемены в его работе. Спрос на информацию остается неудовлетворенным. Возможно, что высокий интерес к инициативам руководства обусловлен неоднозначностью их последствий для работников. Только 24% считают, что предпринимаемые руководством меры приведут к желаемым результатам, столько же сомневаются в положительном результате. Каждый второй работник затрудняется сказать что-то определенное, поскольку личная позиция не сложилась.

Можно с уверенностью утверждать, что осознание необходимости перемен стало господствующим общественным мнением коллектива предприятия. 53% опрошенных считают, что нужны кардинальные преобразования, мелкими не обойтись, 38% -сторонники небольших шагов. Здесь не только ожидание больших выгод от крутых поворотов, сколько опасение наломать дров, боязнь утрат от непредсказуемых последствий радикальных реформ. Наконец, 9% - противники любых нововведений. Они сыты нововведениями и реформами. ИХ аргумент прост и понятен: реформ в Нижегородской области было много, а толку от них мало, скорее больше вреда для простого человека. Это не расхожее мнение обывателя, а вывод ученых: реформы в России идут за счет народа.