Смекни!
smekni.com

Система управления персоналом организации технологии формирования (стр. 11 из 12)

Рассмотрим, что из себя представляют сторонники радикальных преобразований, умеренные и противники перемен. Между первой и второй группами разница невелика, тогда как, последняя группа сильно отличается от первых двух.

Кто эти люди? Среди умеренных большее число уже сегодня видит положительные тенденции в ситуации на предприятии, среди них наименьшее число совершенно не информированных о новациях. Первая рекомендация руководству - не уставать разъяснять работникам свои задумки, цели идеи, тем самым, вербуя сторонников своих планов.

Самый большой интерес к переменам в работе предприятия - у сторонников кардинальных мер (90% сильно интересуется).

Если противники реформ последовательны в своем неприятии нововведений (72% из них убеждены, что такие люди как они обязательно останутся в проигрыше), то сторонники кардинальных и степенных преобразований удивительно нелогичны: 42% тех и других считают, что останутся в проигрыше. Впрочем, они логичны в другом, а именно: сегодня они тоже в еще большем проигрыше, так что указанный контингент стремиться, хотя бы минимизировать свои утраты и потери (доходов, престижа, самоуважения и иных былых ресурсов).

Противники инноваций последовательны в оценках угроз для себя в случае преобразований: в этой группе заметно больше опасаются увольнения с предприятия (64%), увеличения трудовой нагрузки при незначительном увеличении зарплаты (64%), четверть не видят для себя перспектив и т.д. Эти же страхи фигурируют и в ответах сторонников реформ, но в несколько меньших размерах.

Сторонники умеренных преобразований представляются нам наиболее предпочтительной для сотрудничества с руководством частью работников. У них меньше всего, не доверяющих исполнительному директору предприятия и меньше всего считающих его «наемником». Это очень хорошо просматривается в Таблице 4.

Таблица 4

Характеристика сторонников и противников нововведений на предприятии, %.

Характеристика групп радикалы умеренные противники
1 2 3 4
Доверяют директору 12 20 5
Не доверяют 34 20 52
Директор «чужой» 70 58 79
Директор «свой» 7 . 10 2
Доля женщин в группе 45 59 55
Доля руководителей и ИТР 25 41 25

В связи с выше изложенным мы провели исследование о проблемах социальной удовлетворенности работников. Кроме неизбывной головной боли об улучшении финансовых и экономических показателей в центре внимания руководства предприятия должна и быть забота о социальном самочувствии работников, об удовлетворении их социальных потребностей. В принципе, экономику можно рассматривать как способ решения социальных задач, повышения удовлетворённости работников работой, жизнью в целом.


3.2 Характеристика движения рабочей силы ООО «Семос-НН»

Таблица 5

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО "Семос"

Категория работников Численность Процент обеспеченности
план факт (2004г.)
Среднесписочная численность персонала 60 56 93
В том числе основные рабочие 42 38 90
Из них: специалисты по кассовым аппаратам 32 30 93
специалисты по весоизмерительной технике 0 8 80
сотрудники аппарата управления 8 8 100

Таблица 6

Данные о движении персонала ООО "Семос-НН"

Показатель 2003г. 2004г.
Численность производственного персонала на начало года, чел. 43 42
Приняты на работу, чел. 2 2
Выбыли, чел. 3 5
В том числе: по собственному желанию, чел. 3 5
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел. 0 % 0
Численность персонала на конец года, чел. 42 39
Среденесписочная численность персонала, чел. 59 56
Коэффициент оборота по приему работников, чел. 0,03 0,04
Коэффициент оборота по выбытию работников, чел. 0,05 0,09
Коэффициент текучести кадров, чел. 0,05 0,09
Коэффициент постоянства кадров, чел. 0,91 0,57

Для характеристики движения рабочей силы мы рассчитали и проанализировали динамику следующих показателей результаты которых по исследуемому предприятию ООО "Семос-НН" приведены в таблице 6.

1) Кпрпрср (3.1)

2) Кв= Руср (3.2)

3) Ктк= Руснср (3.3)

4) Кп= Рпср (3.4)

где Кпр - коэффициент оборота по приему работников;

Кв - коэффициент оборота по выбытию работников;

Ктк - коэффициент текучести кадров;

Кп - коэффициент постоянства кадров;

Чср - среднесписочная численность персонала;

Рпр - количество принятого на работу персонала;

Ру - количество уволившихся работников;

Русн - количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины;

Рп - количество работников проработавших весь год.

Кпр2004г.=2/56=0,04 Кпр2003г.=2/59=0,03 (3.1.)

Кв2004г.=5/56=0,09 Кв2003г.=0/59=0,05 (3.2.)

Ктк2004г.=5/56=0,09 Ктк2003г.=0/59=0,05 (3.3.)

Так как количество уволившихся за нарушение дисциплины и в прошлом ив 2004 году равен 0, то значения коэффициентов Кв и Ктк совпадают.

Кп2004г.=32/56=0,57 Кп2003г.=54/59=0,91 (3.4.)

Из полученных данных видно, что в 2004 году возросло выбытие работников и текучесть кадров почти в два раза, и составило 7 человек, и как следствие уменьшилась часть постоянных рабочих в общей доле персонала. Как видно из таблиц 4 и 5 текучесть наблюдается среди основных рабочих, возрастной порог которых от 30 до 40 лет. А эта категория представляет собой наиболее опытных работников производства.

3.3 Анализ эффективности использования персонала предприятия

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности производственного персонала). Оценку данного показателя ООО "Семос-НН" можно дать с помощью следующих вычислений, формула (3.5).

Rпп=П/Чср*100 (3.5)

Где Rпп — рентабельность персонала;

П—прибыль от реализации продукции;

Чср—среднесписочная численность персонала.

Rпл2004г.=2776.14/56*100=4957 Rпл2003г.=2177.8/59*100=3691

Из полученных данных видно, что рентабельность персонала ООО "Семос" в 2004 году значительно увеличилась за счет увеличения прибыли, повышением цен на работы и услуги и производительности труда основных рабочих, несмотря на снижение численности персонала организации.

Из полученных данных видно, что в 2004 году возросло выбытие работников и текучесть кадров почти в два раза, и составило 7 человек, и как следствие уменьшилась часть постоянных рабочих в общей доле персонала. Как видно из таблиц 4 и 5 текучесть наблюдается среди основных рабочих,

возрастной порог которых от 30 до 40 лет. А эта категория представляет собой наиболее опытных работников производства.

3.4 Совершенствование кадровой политики, как интегральный показатель повышения социально-экономической эффективности деятельности ООО «Семос - НН»

Как известно, кадры решают все. В этом направлении у организации выявлен ряд ярких недостатков в области кадровой политики. Прежде всего это касается отсутствия сплоченной квалифицированной команды специалистов. Руководству фирмы необходимо понять, что иметь квалифицированных и хорошо обученных сотрудников выгодно. Каждый сотрудник на своей должности должен сам принимать правильные решения, не отнимая времени у генерального директора вопросами: что и как делать в конкретной ситуации? А они будут возникать ежедневно. Естественно, что появится необходимость получения дополнительного образования сотрудников.

Для того чтобы получит команду квалифицированных специалистов за разумную цену и при этом не стать учебным центром для своих конкурентов, фирме необходимо выполнить три условия:

1. использовать многотуровые технологии отбора персонала и принимать в организацию людей, уже обученных, либо потенциально готовых быстро обучиться самостоятельно.

2. честно оценить свои возможности, потребности и уровень развития фирмы, и в зависимости от этого повышение квалификации своих сотрудников проводить:

• в рамках собственных внутренних программ подготовки кадров;

• привлекая высококлассных специалистов для проведения, пусть редких и дорогих, но качественных корпоративных семинаров инновационного характера;

• используя в рамках почасовых консультаций высококлассных специалистов и экспертов для решения конкретных задач бизнеса;