Собранная Вами информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как Вам кажется, говорил претендент. Поэтому еще до того как Вы начнете собеседование с другим претендентом, незамедлительно начнете обработку результатов. (Исследования, проведенные сразу же после проведения собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только 50 % правильных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент).
На этом этапе сделанные Вами во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Большинство специалистов не советуют делать записей во время собеседования: это отвлекает претендентов. Верно, если только производить их неумело, Пытайтесь преодолеть свое неумение, но, главное, все-таки ведите их. Кратко. Ненавязчиво. Фиксируя ключевые моменты.
Принятие окончательного решения - трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого "эффекта ореола": у претендента обнаруживается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.
На этапе принятия окончательного решения Вы должны держать в голове и пытаться ответить на три вопроса, названные в начале лекции.
Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат принять данную работу?) сформулирована в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.
Следующий вопрос (будет ли претендент выполнять работу?) несколько труднее, поскольку здесь используются критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми Вы могли бы воспользоваться.
Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен и включить такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.
Поэтому не упускайте из внимания, что Вы ведете отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда перед Вами два или несколько претендентов, одинаково отвечающих критериям этих двух вопросов, в процессе принятия решения включаются ответы на третий вопрос.
После того, как Вы убедились, что собрали всю требуемую информацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:
И только после этого Вы можете приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, Вы должны сказать претенденту, когда может быть принято решение, и когда Вы оповестите его об этом.
Обсуждение контракта.
На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение, а себя - в ситуацию, когда к Вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.
Если собеседование, по крайней мере, частично, - это "продажа" работы кандидату, то сделка по "продаже" должна быть соответствующим образом завершена.
Оформление контракта. Обычно термин "контракт" означает юридически оформленный договор между двумя сторонами.
Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:
Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услугу.
Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:
1) имена сторон (работодатель и работник);
2) наименование работы;
3) дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок;
4) тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;
5) периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время);
6) праздничные дни и их оплата;
7) правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;
8) схема расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;
9) процедура подачи жалоб;
10) срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.
Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.
Другие методы отбора.
Отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами.
Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают:
а) более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить у них проявление предубеждений и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведенного анализа предполагаемой работы;
б) использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях, "моделирующих" технические задачи, решаемые в условиях реальной работы;
в) использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы. В таких биографических опросниках основное внимание может сосредоточиться на таких аспектах, как семья, образование, проведение досуга, или специально концентрироваться на вопросах трудовой деятельности. Претендента можно попросить рассказать об его прошлых достижениях с точки зрения уровня квалификации и компетенции, необходимого для выполнения им работы. Дополнительная важность такой оценки достижений претендента в их сравнении с требуемым уровнем компетенции связана с тем, что она позволяет выявить потребности претендента в дальнейшем обучении при поступлении на работу;
г) более широкое использование тестов с типичными примерами рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения. В большинстве своем такие тесты используются в связи с выполнением канцелярских, машинописных и чисто механических работ, но оценку организаторского и профессионального уровня имеет смыл проводить в специальных центрах, где оцениваются эти качества претендентов.
Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно, чтобы они хорошо знали обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимали, когда им необходимо обращаться к этим специальным службам.
Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных работ. В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот факт, что в отличие от собеседования результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов.