Учет и распределение накладных расходов 2 (стр. 6 из 7)

· Накладные расходы рассматриваются как совокупность статей, имеющих различные значения для функционирования предприятия, и различные базы распределения.

Сама процедура проведения ФСА включает следующие стадии:

1. Определение бизнес-функций предприятия.

* При выделении бизнес-функций основных и вспомогательных бизнес-процессов и распределении затрат внутри них, необходимо следовать следующим принципам. Во-первых, выделяются те бизнес-функции, на которые приходится большая или быстро растущая часть расходов или активов. Напротив, бизнес-функции, имеющие небольшую или слабо меняющуюся долю расходов или активов фирмы, могут быть объединены в более широкие категории. Во-вторых, бизнес-функции, затраты которых ведут себя по-разному, должны рассматриваться отдельно. Те же бизнес-функции, которые имеют одинаковые закономерности поведения затрат, могут быть объединены в одну группу. В-третьих, важным критерием для выделения бизнес-функций является поведение конкурентов. Если конкуренты выполняют ту или иную деятельность по-другому, то она должна рассматриваться отдельно. Это объясняется тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что данная бизнес-функция окажется источником конкурентного преимущества или недостатка. Необходимо заметить, что процесс выделения бизнес-функций хозяйствующего субъекта может потребовать нескольких итераций, поскольку не всегда сразу ясны закономерности поведения затрат. Кроме того, в стратегическом анализе затрат часто полезен эвристический подход и умение делать приблизительные оценки при распределении расходов и активов между бизнес-функциями, особенно когда для получения требуются большие затраты.

2. Создание для каждой бизнес-функции центра затрат.

3.Определение факторов затрат (носителей издержек) для каждой конкретной бизнес-функции хозяйствующего субъекта. Термин "носитель издержек" используется для обозначения событий, от которых зависит величина затрат бизнес-функции. Например, количество принятых заказов для отдела маркетинга и сбыта, количество заказов на закупку для отдела снабжения, количество производственных периодов для затрат на наладку оборудования. Перенесение затрат с бизнес-функций на созданные продукты. Проведение анализа накладных расходов и разработка мероприятий по сокращению их уровня.

Накладные расходы

а. Традиционная модель распределения накладных расходов (Схема 4):

шаг I - Накладные расходы распределяются по производственным подразделениям;

шаг 2 - Накладные расходы распределяются на продукты

Накладные расходы

б. Система ФСА (распределение затрат по функциям) – Схема 5:

шаг 1 - Накладные расходы распределяются по бизнес-функциям (центрам затрат);

шаг 2 - Накладные расходы распределяются на продукты с использованием ставок носителей издержек.

Следовательно, на практике ФСА использует множество носителей издержек в качестве баз распределения, в то время как традиционная система использует максимум две базы, находящихся в тесной взаимосвязи с объемом производства. Сравнение традиционной модели распределения накладных расходов и модели распределения затрат по функциям представлено на схемах 4 и 5.

Однако, как показывает практика, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распространяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность и комплексность производства, следовательно, объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие. Как показывает ФСА, иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства, например, ассортимент продукции, сложность и комплексность производства.

Однако, как показывает практика, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распространяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность и комплексность производства, следовательно, объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие. Как показывает ФСА, иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства, например, ассортимент продукции, сложность и комплексность производства.

Для эффективного контроля накладных расходов необходимо, чтобы ответственность за эти расходы была возложена на лицо, которое может оказывать влияние на них; эти расходы должны распределяться по центрам

ответственности. Руководители центров ответственности не могут отвечать за статьи, не находящиеся под их контролем, и неправильное распределение ответственности может повлечь за собой конфликтные ситуации.

Общее правило: контролировать можно труд вспомогательных рабочих и вспомогательные материалы или статьи расходов, непосредственно относящиеся на подразделение.

С другой стороны, неконтролируемыми считаются такие статьи расходов, как арендная плата и пошлины, а также те услуги обслуживающих подразделений, на объем потребления которых руководитель центра ответственности не может оказывать влияния.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Одной из наиболее важных задач, стоящих перед руководством предприятия, является снижение себестоимости выпускаемой продукции, выработка путей сокращения издержек и повышения эффективности должно происходить на всех стадиях производственного процесса. Большое значение в поиске путей снижения себестоимости продукции имеет выявление затрат не связанных прямо с процессом производства, и, в первую очередь, сокращение именно этих видов затрат. К таким расходам можно отнести затраты на организацию и управление производством. Их удельный вес в себестоимости весьма значителен.

Учет расходов на обслуживание производства и управление ведется на счете 25 «Общепроизводственные расходы», и счете 26 «Общехозяйственные расходы».

Так как расходы на обслуживание производства и управление являются накладными, то они не могут быть прямо отнесены на себестоимость конкретных видов продукции. Расходы на обслуживание производства и управление распределяются между видами продукции пропорционально выпуску.

Указанные расходы включаются в себестоимость продукции каждого в течении года в размерах, предусмотренных планом. В зависимости от соотношения между плановым и фактическим размерами расходов, сумма отклонений рассматривается как остаток расходов будущих периодов, или как резерв предстоящих платежей. Таким образом, общая сумма затрат на производство в каждом периоде складывается из текущих расходов и части единовременных расходов, относимых на продукцию, вырабатываемую в данном периоде.

Учет затрат на производство (с элементами нормативного) позволяет своевременно выявлять и устанавливать причины отклонений фактических расходов от действующих норм основных затрат и смет расходов на обслуживание производства и управление.

По данным текущего учета периодически составляются отчеты об использовании сырья, материалов, полуфабрикатов в производстве, с указанием причин экономии или перерасхода, а также мероприятий по снижению расхода.

Анализ отчетных данных о фактическом использовании материальных ценностей в производстве осуществляется заведующим производством, начальником цеха, плановым отделом и бухгалтерией.

Основой для исчисления фактической себестоимости выпускаемой продукции учета затрат на производство, служат калькуляции себестоимости, составленные на основании норм затрат. Для исчисления фактической себестоимости продукции, вместо нормативных, здесь следует использовать плановые калькуляции.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

Общая задача: «Позаказный метод учета затрат».

Задание: заполнить учетные регистры, определить себестоимость выполненного заказа.

Исходные данные:

1. Остатки незавершенного производства на начало месяца:

№	Статья расходов	Заказ № 1	Заказ № 2	Итого
1	Сырье и материалы	3000	460	3460
2	Возвратные отходы	(300)	(50)	(350)
3	Основная зарплата производственных рабочих	2000	220	2220
4	Отчисления на социальные нужды	712	78,32	790,32
5	Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	2000	180	2180
6	Цеховые расходы	1700	150	1850
7	Общезаводские расходы	1500	120	1620
Всего:		10612	1158,32	11770,32

2. Выписка из ведомостей распределения расхода материалов и зарплаты: