Управление денежными потоками, дебиторской и кредиторской задолженностями в период финансового о (стр. 5 из 5)

Особой специфической группой является различные кредитные учреждения, а именно банки. Данный тип коммерческих структур является поставщиком наиболее важных видов ресурсов – денежных средств, которых всегда не хватает. Таким образом, хозяйствующий субъект должен проводить финансовую политику таким образом, чтобы кредитное учреждение пошло на компромисс и разрешило либо рефинансировать, либо пролонгировать кредитные портфели. Данный пункт является наиболее важным в период сложившейся конъюнктуры в банковском секторе. Выше были рассмотрены наиболее общие случаи управления задолженностью, которые должны учитывать предприятия, активно работающие с контрагентами. На следующем этапе необходимо проанализировать кредиторскую задолженность предприятия более детально, чтобы выявить на какую группу кредиторов необходимо обратить пристальное внимание. Ниже изложен алгоритм, с помощью которого можно будет выявить «гиблую» кредиторскую задолженность, а также проанализировать конкретного кредитора. Также с помощью этого механизма будет осуществляться управление задолженностью, а также возможность оценки реального финансового состояния. (Рис. 3.1.2)

Рис. 3.1.2 Алгоритм управления кредиторской задолженностью

3.2 Реструктуризация долгов компании «АВТОВАЗ»

Пожалуй, ни один из отечественных автопроизводителей не привлекал к себе больше внимания, чем "АвтоВАЗ". Немаловажную роль в этом сыграло и заявление руководства компании о том, что предприятие находится в предбанкротном состоянии, из которого своими силами выбраться не способно.

То, что без помощи государства "АвтоВАЗу" не справится, подтвердил и аудиторский отчет по итогам I полугодия, показавший, что без поддержки правительства автогигант не способен реализовать свои активы и погасить все долги. Так, согласно отчетности группы "АвтоВАЗ", текущие обязательства группы, включая долги, которые необходимо погасить в 2009 году, больше текущих активов на 52,8 млрд рублей. А до 30 июня 2010 года группе необходимо рефинансировать кредиты и займы еще на 47 млрд рублей.

По данным Минпромторга, долговая нагрузка "АвтоВАЗа" на 1 января 2010 года составит 76 млрд 320 млн рублей, и это без учета кредиторской задолженности перед поставщиками в 9 млрд 760 млн рублей. И, по мнению замминистра Минпромторга Андрея Дементьева, реструктуризация такой задолженности на рыночных условиях невозможна.

В обращении, опубликованном на сайте министерства, указывается, что менеджмент предприятия видит единственный выход в капитализации долга "АвтоВАЗа" в размере 40 млрд рублей через выпуск облигаций, выкупаемых Внешэкономбанком. Вместе с тем, по мнению Внешэкономбанка, подобные меры должны "применяться как последний из имеющихся инструментов выхода из долгового кризиса".

Наиболее оптимальным вариантом банк считает коммерческую реструктуризацию задолженности на сумму, допустимую финансовыми показателями предприятия. А капитализировать предлагает лишь оставшуюся часть нереструктуризированной задолженности, но только при обеспечении соответствующего фондирования за счет средств федерального бюджета. Со своей стороны Внешэкономбанк выражает готовность после проведения детальной экспертизы определить инструменты финансирования программы.

В Минфине между тем рассматривают вариант конвертации долга "АвтоВАЗа" перед крупнейшими кредиторами - Сбербанком и ВТБ - в акции компании. Однако опасаются, что проведению эмиссии может воспротивиться стратегический партнер "АвтоВАЗа" - Renault, владеющий блокпакетом.

Что касается дальнейшей судьбы "АвтоВАЗа", что без реструктуризации производственных мощностей, кредиторской задолженности и построения эффективной продуктовой стратегии стабилизировать финансово-экономическую ситуацию на предприятии невозможно, убежден замглавы Минпромторга РФ Дементьев.

Судя по всему, с построением эффективной продуктовой стратегии у автопредприятия тоже не все гладко и продуманно. Согласно бизнес плану развития компании, к 2014 году "АвтоВАЗ" планирует выпустить модели семейства автомобилей на платформах "Калина LowCost" и "Renault B0". Суммарный годовой объем продаж этих автомобилей менеджмент автопредприятия оценил в 670 тыс. единиц. Однако, по мнению замминистра, предлагаемая менеджментом предприятия продуктовая стратегия "крайне рискованна, так как построена на предложении небольшого количества моделей под одним брендом в одном ценовом сегменте на сильно фрагментированном рынке, что делает заявленный объем продаж и доходность бизнеса труднодостижимыми".

Подводя итог, стоит отметить, что фактически Дементьев не то, чтобы поставил крест на "АвтоВАЗе", но предлагает серьезно задуматься о целесообразности дальнейших финансовых вливаний в отечественного автопроизводителя.

С тем, что государству не стоит спешить с выделением очередного транша предприятиям российского автопрома, согласны и более трети жителей России. Как показал опрос, проведенный исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru, 39% наших сограждан считают, что российскому автопрому уже ничего не поможет, и вливание государственных денег – пустая растрата. По мнению респондентов, проще и дешевле ликвидировать заводы и не производить машины, которые так плохо продаются.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хозяйствующие субъекты на данном этапе развития испытывают множество проблем, связанных с экономическим кризисом. Начиная от возрастания просроченной задолженности и заканчивая кризисным состоянием предприятия. Рыночная конъюнктура в настоящий период времени построена таким образом, что выживают только те компании, которые имеют непосредственный доступ к финансовым ресурсам. Поэтому малый и средний бизнес должен использовать такие схемы, которые помогли бы им остаться на плаву в жесткой рыночной среде. Таким средством является эффективное управление кредиторской и дебиторской задолженностью. Для организации нет ничего важнее денежных средств, это ее «кровь», которая обеспечивает жизнеспособность всех органов большого организма. В текущих условиях получить кредит под адекватный процент очень сложно, поэтому необходимо рассчитывать только на собственные силы. После оценки реальной величины задолженности хозяйствующего субъекта необходимо провести ее реструктуризацию.

Алгоритм, предложенный выше, поможет хозяйствующим субъектам вести аналитический учет по каждому контрагенту, а точнее по сумме его задолженности или обязательства. Также необходимо осознавать, что в основе отношений с кредиторами лежит непосредственное общение. На данном этапе развития общества вектор смещается в сторону потребителя, то есть необходимо бороться за каждого покупателя, предоставлять ему такие условия, чтобы он хотел работать с нами и только с нами. Что касается поставщиков, то здесь также на первый план выходит личностные оценки. Если вы сможете договориться, то реструктуризация будет проходить в нормальном режиме.

Хотелось бы отметить, что управление и реструктуризация являются сложным, многоэтапным процессом, который может тянуться не один год. Однако необходимо помнить, что на первый план нужно ставить отношения со своими контрагентами. Если у вас хорошая репутация и доброе имя, то реструктуризация задолженности станет лишь формальностью.

Таким образом, можно выделить следующие мероприятия для управления дебиторской и кредиторской задолженностью:

- постоянно проводить инвентаризацию задолженности, которая позволит оптимизировать и регулировать количественный и качественный состав долга;

- проводить ранжирование кредиторов и дебиторов на группы, с которыми хозяйствующий субъект будет иметь долгосрочные экономические отношения, а с какими будут проводиться единичные сделки;

- определять размер задолженности, который нельзя «перешагивать», чтобы не ухудшить финансовую устойчивость;

- анализировать финансовое состояние партнеров, с которыми предприятие планирует работать в дальнейшем;

- постоянно проводить качественную оценку долгов с целью выявления реальной возможности взыскания денежных средств.

- стараться использовать денежные средства кредиторов как можно дольше, чтобы не привлекать дополнительные источники финансирования текущей деятельности;

- вести работу над сокращением операционного и финансового циклов с целью сокращения оборачиваемости капитала организации, что позволит получать собственникам большую прибыль;

- периодически проводить мероприятия по реструктуризации задолженности, что позволит организации использовать сторонние источники финансирования без последствий;

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)"

2. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)"

3. Кошкин, В.И. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организаций» модуль 11 / В.И. Кошкин [и др.]. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 512 с.

4. Романов В.Н. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие./ В.Н. Романов. – Брянск: БГТУ, 2008. – 213 с.

5. http://www.interfax-russia.ru/Povoljie/view.asp?id=39056

6. http://www.finmarket.ru/z/nws/hotnews.asp?id=1310297&hot=1322902