• обеспечение доступа пассажирских операторов (компаний) к железнодорожным путям;
• предотвращение неоправданной монополизации пассажирских перевозок;
• защита интересов пассажиров. „Регулятор пассажирских перевозок" при этом берет на себя следующие обязательства:
• организовать условия и проводить тендеры на продажу франшиз пассажирских перевозок и заключать соглашения по их итогам;
• определять стандарты обслуживания и требования, предъявляемые к получателям франшиз;
• распределять субсидии частным компаниям в рамках общего бюджета, утверждаемого правительством.
Все три рассмотренные модели основаны на идее коммерциализации РГП „Казахстан темир жолы", что, естественно, должно повлечь за собой внутриструктурные изменения предприятия, в частности, в кадровой политике. Модели взаимосвязаны и последовательны, то есть реализация первой предполагает переход ко второй, более коммерциализированной и предполагающей большее участие частного капитала, но сохраняющую за собой право на государственные дотации в виду стратегической важности развития данной отрасли. В рамках первой и второй модели реструктуризации ДГП предполагается жесткая вертикальная управленческая структура компании как своеобразный гарант увеличения доходных поступлений и финансовой стабильности. В целом, при реализации данных моделей предполагается, что, даже в случае укомплектования компании бывшими сотрудниками ДГП „Пассажирские перевозки", эффективность работы повысится за счет постепенной ликвидации старой, иерархической системы руководства и максимально возможной передачи полномочий руководителям второго уровня, стоящим ближе к конкретным заказчикам, а также за счет значительного сокращения штатов (около 17% от общего контингента).
Как видно из вышеизложенного, предлагаемые модели различаются, в первую очередь, по степени государственного вмешательства во внутренние дела компании, которые выражаются в степени дотирования и субсидирования пассажирских перевозок. С этой точки зрения наиболее привлекательной представляется третья модель - „Продажа франшиз", преимуществом которой является не только возможно минимальные дотации со стороны государства, но и стимулирующая конкуренция между частными компаниями на рынке железнодорожных перевозок. Тем не менее, при введении этой модели затрудняется процесс регулирования взаимоотношений между государством и потенциальными обладателями франшиз с целью недопущения ущемления прав пассажиров. Это требует от государственного органа разработки сильного правового статуса для обеспечения прозрачности финансовых затрат и защиты прав потребителя. Предвидя это, разработчики программы предлагают на первоначальном этапе функционирование пассажирских перевозок в рамках „Классической" модели.
Конечно, предлагаемую программу нельзя рассматривать как абсолютно верную и единственно возможную стратегию развития РГП. Тем не менее, ее изучение вызывает определенный интерес как попытка выхода из кризисного состояния и поиска новых путей для развития одной из самых стратегически важных отраслей экономики РК. Вероятно, в данном случае, иерархическая система управления оправдывает себя с точки зрения контроля над дочерними предприятиями.
Дальнейшая коммерциализация предприятия невозможна при условии постоянного тотального контроля и отчетности подразделений перед головным управлением. Естественно, данный процесс предполагает значительную свободу дочерних предприятий в принятии решений, но также накладывает на них большую ответственность за реализацию этих решений и последствия от их реализации для предприятия в целом. В данной связи следует отметить, что многое в эффективности процесса реструктуризации зависит от компетенции руководства предприятия, от умения руководителя применить методы ситуационного подхода при принятии стратегических решений [11, с.25].
Конкретная структура предприятия должна соответствовать конкретным стратегически планам организации и обеспечить достижение намеченных целей. При этом структура не может оставаться неизменной и должна видоизменяться соответственно внешним и внутренним изменениям рынка. Причем, это необязательно должно сопровождаться переходом к горизонтальной структуре, иногда этот процесс может заключаться в децентрализации полномочий присвоением руководителям среднего звена права самим принимать решения. Это является особенно эффективным при наличии высокой конкуренции на рынке. Если же изменения в окружающей среде происходят достаточно медленно, а предприятие относительно невелико, то централизованная система управления может оказаться даже предпочтительнее . В любом случае, выбор той или иной структуры системы управления должен напрямую зависеть:
• от внутренних факторов – вида деятельности организации, типа собственности, занимаемого места на рынке, количества персонала, и т.д.;
• от факторов внешней среды — экономической ситуации, социо-культурных особенностей региона, наличия конкурентов, степени интеграции с другими предприятиями.
Оптимальная структура организации должна обеспечить организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, в конечном счете, удовлетворять потребности клиентов.[ 12, с.123]
Решение о необходимости проведения реструктуризации системы управления, как и предприятия в целом, в конечном счете должно приниматься руководителем высшего ранга. Тем не менее, оно должно основываться на глубоком анализе финансово-экономического состояния предприятия и подкреплено серьезной программой, разработанной специалистами в данной области, которая должна стать результатом работы всей управленческой команды. Оптимальным, на наш взгляд, для разработки такого рода программы, будет создание рабочей группы внутри самого предприятия, которая включала бы в себя специалистов из разных подразделений и имела бы доступ ко всей информации, касающейся настоящего положения предприятия. Такой подход, во-первых, позволил бы получить достаточно объективную оценку внутреннему состоянию компании, во-вторых, обеспечил бы системность разрабатываемой программы, в-третьих, гарантировал бы заинтересованность подразделений в ее реализации.[9, с. 89]
Таблица 2.4 - Динамика численности персонала в РГП «Казахстан темир жолы» .
| Показатель | Величина | Откл. | |
| 2008 | 2009 | ||
| Плановая численности персонала | 8600 | 9000 | 4 |
| Среднесписочная численность персонала | 7800 | 8100 | 3 |
| Нехватка персонала | -8 | -9 | -1 |
| Количество принятого персонала | 110 | 130 | 2 |
| Количество уволившихся работников | 40 | 50 | 1 |
| Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины | 30 | 40 | 1 |
| Количество работников, проработавших весь год | 8000 | 7600 | 2 |
| Коэффициент текучести | 3,8 | 4,9 | 1,1 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,14 | 0,16 | 0,02 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,05 | 0,06 | 0,01 |
| Коэффициент постоянства состава | 0,94 | 0,93 | -0,01 |
По данным таблицы следует, что представленные нововведения и изменения структуры персонала, увеличили эффективность производительности компании за счет плановой численности персонала и среднесписочной численности персонала, так как кадры которые работают длительное время , лучше ориентируется в своей работе и усиливают производительность своим опытом и отличными знаниями своей работы.
Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важнейших управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства, выявить потенциал организации и возможные пути для его реализации.
2.2 Эффективность деятельности службы управления персоналом.
Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персонала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ элементов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу.
Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через призму социальной и экономической эффективности:
• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;