Але в Укрексім банку ми маємо наступну ситуацію, коли в найближчій перспективі Рада Правління банку вирішуватиме, з врахуванням законодавчих змін, питання про продаж 20% акцій. Це зумовлено прагнення залучити більші ресурси та укріпити імідж банку. Для цього банк спирається на наступні тенденції, які ми можемо побачити у наступних показниках(Див. дод. Г, Д ).
Як ми можемо побачити з цих показників, банк дуже стабільний і має передумови до продажу частини своїх акцій.
Розділ 3. Шляхи збільшення ефективності від банківських злиттів та поглинань
3.1 Підходи до управління банківських злиттів та поглинань
Намагання встановити обмеження на присутність іноземного капіталу в Україні не є розв'язанням проблеми регулювання його доступу. Крім того, встановлення штучних преференцій для банків негативно позначиться на розвитку інших сегментів фінансового ринку. Враховуючи викладене, системний підхід до регулювання доступу іноземного капіталу в банківський сектор України має базуватися передусім на заходах підтримки конкурентоспроможності банків із національним капіталом, використанні позитивних структурних і технологічних переваг банків з іноземним капіталом для підвищення інвестиційного потенціалу вітчизняної банківської системи та її стимулюючої ролі в соціально-економічному розвитку країни за рахунок підвищення монетизації економіки; нарощування обсягів кредитування економіки як передумови необхідних структурних зрушень; залучення іноземних інвестицій і доведення їхнього рівня на душу населення до сусідніх східноєвропейських країн; прискореного розвитку фінансових ринків; інтенсифікації використання сучасних банківських технологій та банківського менеджменту; розширення спектра банківських послуг і підвищення їхньої якості; зниження рівня відсоткових ставок за кредитами; оптимізації інституційної структури вітчизняної банківської системи й наближення її до стандартів країн із розвиненою економікою.
Крім того необхідно зважати на економічну ситуацію в банківській системі України, а особливо на такі проблеми як:
1. Посилення конкуренції на ринку.
2. Швидке удосконалення інформаційних технологій.
3. Більш жорстке регулювання банківської системи.
4. Нові банківські продукти.
5. Необхідність оптимізації ризик-менеджменту.
6. Недосконалість стратегічного планування.
7. Недостатня кваліфікованість персоналу.
Іноземна загроза змушує наші банки ворушитися. Те, що комусь спаде на думку купувати українські банки, для вітчизняних фінансистів не відкриття. Яскраві приклади поряд – східноєвропейські країни, де іноземці вже придбали навіть державні банки. Ясна річ: що ліпший стан банку, то дорожче його куплять. Отож деякі фінансисти почали наводити блиск у своїх установах: поліпшувати менеджмент та якість послуг, розробляти нові технології, здійснювати аудит (краще, коли він міжнародний) тощо. Добре, коли банк співпрацює із солідними міжнародними організаціями. Приміром, відкриває в себе кредитні лінії Європейського банку реконструкції та розвитку, Німецько-українського фонду та інших.
Здобутки, які отримали зарубіжні банки в результаті об’єднання своїх банків дають нам змогу побачити необхідність банківських об’єднань в Україні:
1. Злиття двох банків дало можливість об’єднати дві стратегії і відпрацювати єдину, просту і зрозумілу для клієнтів бізнес-концепцію, реалізація якої, може принести позитивний результат.
2. Будь-яке сучасне злиття зарубіжних банків направлене на зменшення витрат за рахунок раціонального розподілу ресурсів всередині нового об’єднаного альянсу.
3. Фокусування уваги на бізнес-моделях, включаючи маркетинг дало змогу збільшити дохідність, валовий дохід банку а також зменшити витрати.
Дослідження зарубіжного досвіду є дуже важливим для наших економістів, при цьому необхідно не забувати про особливості нашої економіки, менталітету, політичної ситуації в країні. Все це в цілому є доцільним для формування нових банківських продуктів які піднімуть банківську систему України до європейського рівня і зроблять її конкурентоспроможною на ринку банківських послуг як всередині країни, так і за кордоном.
Питання, наскільки партнери відповідають одне одному за фундаментальними стратегічними питаннями і культурою ведення підприємництва має велике значення.
Якщо ці моменти збігаються, то можуть бути виявлені такі переваги стратегії поглинання стосовно стратегічного альянсу: прискорене, цілеспрямоване придбання частки ринку, співробітників та інфраструктури, а також каналів збуту і ноу-хау в країні призначення; використання власної рейтингової переваги, у тому випадку, якщо країні призначення присвоєний нижчий рейтинг; спрощений процес реалізації власних планів і, тим самим, зниження управлінських і інформаційних витрат; підвищені вимоги до професійної придатності співробітників кредитного інституту, що купується; а також запобігання розкриттю власних ноу-хау конкурентам.
Очевидно, що важливість цих переваг дещо знижується, коли мова йде про злиття рівноправних партнерів, наприклад усередині країни.
Зниження витрат скоріше залежить від продуктивності, що вимірюється розміром обсягу послуг на одного клієнта або працівника, ніж від розміру банку. При цьому підвищити її, просто здійснивши процедуру злиття, неможливо.
3.2 Впровадження нетрадиційних послуг на базі банківських злиттів та поглинань
Пропонуємо вашій увазі принципово новий інформаційний продукт – надання глобальних інформаційних послуг (нгіп).
Базою для надання інформації в банку займатиметься центр глобального інформаційного забезпечення (цгіз). Для створення новітнього центру банк має залучити надпотужності. Як показує іноземний досвід, джерелом об’єднання і цільового використання таких надпотужностей є банківські об’єднання.
Отже, автори пропонують новий інформаційний продукт, як результат банківського об’єднання з метою підвищення конкурентоспроможності і прибутковості вітчизняних банків.
Цікавим є досвід зарубіжного банківського сектора із залучення до оцінки кредитного ризику незалежних рейтингових агентств. Рейтингове агентство має у своєму розпорядженні великий об'єм інформації і досвід створення неупереджених оцінок для всіх можливих варіантів ситуацій, у нього відсутня будь-яка зацікавленість, крім формування достовірної оцінки кредитного ризику банку.
В Україні необхідно заохочувати створення рейтингових агентств, тому що їхня діяльність буде сприяти зниженню кредитних ризиків банків і підвищувати надійність банківської системи України в цілому. На жаль, у даний час в Україні відсутня якісна статистична база даних по позичальниках, дотепер не діють кредитні бюро. Українські банки змушені спиратися на власні методики оцінки кредитного ризику, брати на себе всю вагу кредитного ризику. Найкращий варіант, і це найпоширеніша українська практика, кредитування юридичних осіб під заставу їхнього майна.
В Україні в даний момент актуальним стає завдання інтеграції великої кількості методів управління кредитними ризиками в єдину методологію контролю й обмеження ризиків на консолідованій основі щодо вітчизняних умов і у відповідності зі стандартами Базельського комітету.
Автори розробили нову для України послугу, яка може дати банкам, що будуть її використовувати, якісно новий ривок і надприбутки. Маємо надію, що акціонери банків, що збирались продавати свої акції, при ознайомленні з можливістю цієї послуги (а також при ознайомленні з чудовими пропозиціями наших колег) матимуть можливість переглянути деякі свої стратегічні пріоритети. Також наша пропозиція спрямована до банків, що прагнуть активно боротися в умовах загострення і посилення конкуренції.
За кордоном існують авторитетні потужні рейтингові агентства, які володіють величезними обсягами інформації (зокрема, що стосується діяльності банків). Переважна більшість банків у розвинених країнах активно з ними співпрацюють. Це дає банку ряд дуже суттєвих стратегічних і тактичних інформаційних переваг, зокрема додаткову інформацію про свої ризики. В Україні такі агентства володіють дуже слабкою інформацією і у більшості своїй є заангажованими, тому вітчизняний банк має спиратись на свої сили. Суть пропозиції авторів полягає в тому, щоб банк в середині себе створив новий інструмент підтримання своєї конкурентоздатності – відповідну організаційну структуру (спираючись на Законодавство) – центр глобального інформаційного забезпечення.
Центр знаходиться в розпорядженні банку, але водночас є незалежною структурою. Баланс центру вноситься в баланс банку.
Функції:
1. Вивчити всю сукупність внутрішніх показників банку в динаміці.
2. Повний аналіз клієнтів банку.
3. Аналіз сукупності зовнішніх факторів, що впливають на діяльність
4. банку.
5. На основі зібраних даних надавати зведену звітність.
6. Надання неупереджених пропозицій по питанням, що цікавлять
7. банк.
8. Продаж інформації, що не стосується комерційних інтересів банку.
9. Надання платних консультацій і пропозицій.
Перші п’ять пунктів відповідають за якісний розвиток банку, шостий і сьомий пункти – це надання глобальних інформаційних послуг – відповідають за прибутковість і авторитетність банку.
Для створення такої потужної структури банк має значно розширити свої потужності: залучити кошти, спеціалістів, технології та інше.
3.3 Шляхи зниження ризиків
Як показує досвід, для вітчизняних банків головними стратегічними цілями в умовах активної експансії іноземного капіталу є:
1. Достатність капіталу.
2. Максимальна інформованість.
3. Боротьба за клієнтуру.
Як вирішення багатьох з цих питань бачимо створення реорганізації двох банків у формі злиття і подальшого створення ними нового продукту з урахуванням нових можливостей: збільшеного об’єднаного капіталу, об’єднаних технологій і зусиль направлених на підвищення конкурентоспроможності банку та його стабілізації (Див дод. Ж).