В компании «Цюрих. Ритейл» планы составляются каждый год.
Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются коллегиально, на собрании всех структурных подразделений во главе с генеральным директором страховой компании «Цюрих. Ритейл» - Базаровым И.А.
Решением основных стратегических задач на предприятии занимается экономист, Морозова Л. Г. в ее ведении также находится управление оперативными вопросами.
Но как таковое стратегическое планирование в компании отсутствует, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для страховой компании. К числу слабых сторон компании, о которых будет говориться чуть позже, относиться отсутствие маркетинговых исследований, и слабая программа продвижения продукции, а именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.
К тому же, учитывая прошлый опыт компании, организация уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.
SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.
Проведя анализ внутренней среды компании «Цюрих. Ритейл», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».
После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».
После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Изучив за время практики внутреннюю и внешнюю среду организации, составим парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость – возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. Сведем данные в таблицу.
Таблица 2.1. Матрица SWOT
| Возможности внешней среды | Угрозы внешней среды | |
| 1. Работа с юр. Лицами; 2. Стремление населения к защищенности; 3. Отсутствие конфликтов с местными властями; | 1. Конкуренция со стороны местных компаний и иногородних филиалов; 2.Нестабильность законодательства о страховании;3. Экономический кризис;4.Снижение платежеспособности населения. | |
| Сильные стороны организации:1. Широкий список оказываемых услуг;2. Круглосуточная служба, сотрудничество с больницами, аптеками;3. Разработка новых программ;4.Знания директора в области финансов и банковского дела. | 3-1 Выход на новый рынок с новыми программами позволит увеличить число клиентов.2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с клиниками и тех. центрами в других городах. | 4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса.3-1 Пополнение списка услуг новыми программами и тарифами. |
| Слабые стороны организации:1. Малый охват территории; 2.Слабая программа продвижения товаров;3. Работники – переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований. | 4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта иностранных компаний. | 1-1 Совершенствование программы продвижения товаров.3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области страхования. |
На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.
Наибольший удельный вес имеют средства, размещенные на текущих счетах банков. На такой вид размещения приходится у компании «Цюрих. Ритейл» 80 -100% совокупных финансовых вложений.
Большая часть депозитов открыта в Сбербанке России, требование надзорного органа о непревышении стоимости банковских вкладов 40%-ного уровня суммарной величины страховых резервов, строго соблюдается.[7]
Лимит наличности в кассе предприятия определяется по запросу в Алтайский банк Сбербанка РФ г. Барнаул.[8] Сумма лимита определяется руководителем предприятия Базаровым И. А. и главным бухгалтером Фисаковым В.А. и утверждается руководителем учреждения банка.
Номер счета изучаемого предприятия, с которого осуществляется выдача средств – 40701810102000000013.
Расчет производится исходя из средней выручки которая за 2008 год составляет:
за 3 месяца – 9923 тыс. руб.
среднедневная – 155 тыс. руб.
среднечасовая – 19 тыс.руб.
Исходя из этого, лимит кассы определяется в 150 тыс. руб. и расходуется на зарплату, иные выплаты работникам, в том числе социального характера, командировки, оплата товаров, работ, услуг, выплату страховых возмещений.
Также устанавливается четкий срок выдачи заработной платы.
Инвестиционная деятельность страховых компаний является важным элементом социально-экономического развития общества.
Социальное значение инвестиционной деятельности страховщиков неразрывно связано со сберегательной функцией страхования, когда из многочисленных индивидуальных взносов формируются необходимые для покрытия возможных ущербов коллективные фонды, управляемые профессиональными страховыми организациями. Обеспечить точность формирования таких фондов и эффективность их размещения, а следовательно, и надежность защиты материальных интересов их участников -– важнейшая задача страховых компаний. Значительная доля частных сбережений инвестируется через страховые организации, которые отличаются от других институциональных инвесторов. Суть различий в том, что страховые организации выполняют для своих клиентов сразу две функции: гарантийную, связанную с компенсацией риска, и инвестиционную, заключающуюся в приросте капитала.[9]
Согласно страховому законодательству РФ[10] «страховщики вправе инвестировать и иным образом размещать средства страховых резервов в порядке, установленном нормативно-правовым актов органа страхового надзора.[11]
Страховой бизнес имеет ряд специфических особенностей, которые накладывают глубокий отпечаток на характер инвестиционной деятельности страховщиков. Прежде всего, федеральное законодательство о страховании предъявляет перечень обязательных для соблюдения условий осуществления инвестиционной деятельности, таких как:
· условие возвратности (надёжности), имеющее целью обеспечить максимальную безопасность вложений;
· условие прибыльности, свидетельствующее о возможности получения дохода от инвестиционной деятельности;
· условие ликвидности, предусматривающее быструю и безущербную конвертацию активов в наличные деньги.
В общем случае условия надёжности, прибыльности и ликвидности противоречат друг другу, поскольку надёжные вложения изначально являются менее прибыльными и ликвидными, и наоборот, Однако данное противоречие преодолевается при выполнении условия диверсификации.
· условие диверсификации - подразумевает распределение капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь самого капитала и доходов от него;
Инвестиционный портфель, отвечающий всем вышеперечисленным требованиям, называется сбалансированным инвестиционным портфелем.[12]
В связи с обязанностью соблюдения указанных требований и постоянным воздействием различного рода инвестиционных рисков поведение страховщиков как инвесторов отличается консерватизмом и осторожностью. Инвестиционные риски вносят неопределенности в возможность получения дохода и обуславливают вероятность потери активов или недополучение доходов по ним, что может привести к нарушению финансовой устойчивости страховой организации и, как результат, к невыполнению страховщиком своих обязательств по страховым выплатам. Существует множество разных видов инвестиционных рисков, таких как, например: риск неадекватного оценивания активов, риск обесценения активов, риск несоответствия активов принятым обязательствам, риск неликвидности активов, риск нормы доходности, риск участия, риск законодательных изменений и т.д. – каждый из которых должен быть взят в расчёт при планировании и осуществлении инвестиционной деятельности.