Оценка инвестиционной привлекательности по созданию гостиничного комплекса (стр. 6 из 8)

Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.

Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости).

1. политика обслуживания, обучение персонала;

2. политика ценообразования;

3. создание фирменных проспектов;

4. Public relations:

· определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;

· объективность рекламы;

· стиль работы и поведения работников компании;

· спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения;

· благотворительность.

5. создание фирменного стиля.

Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).

2.4.Организационный план

2.4.1. Организационно-правовая форма реализации проекта

Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием иностранного капитала.

Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.

Таблица 2.2.

Размер уставного фонда и распределение акций

Показатели	Размер вклада, тыс.$US	Процент, %
Уставный капитал всего, в т.ч.	18’000	100,00
российские заимодатели	10’000	55,56
инопартнер	8’000	44,44

Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.

2.4.2. Структура управления

Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Сформулируем требования к системе управления:

· адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;

· восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

· способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

· жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;

· соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

· соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

· разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.

На рисунке 3 приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.

Приведем краткие комментарии к схеме.

Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей компании.

Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе).

При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.

2.5. Финансовый план

2.5.1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.

Распределение вложений по времени приведены на рис.4

Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).

2.5.2 Анализ эффективности вложений

1. Издержки производства (рис.5.):

· эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);

· амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;

· заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;

· начисления на заработную плату ($139’000 в первый год

· эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы.

2. Структура поступлений (рис.5.):

· плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);

· аренда офисов ($1’500’000 в год);

· аренда складов ($400’000 в год);

· дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода гостиницы ($1’314’000 в год).

3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.

4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):

· результаты от реализации проекта (рис.6.);

аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.7.);

Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).

Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.

2.6. Структура рисков и меры по предотвращению

2.6.1 Основные факторы риска

Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:

1. переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);

2. высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);

3. рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год.

2.6.2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации

2.6.2.1.Политические риски

Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.

Меры по снижению риска:

· выработка внутренней налоговой политики;

· формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);

· активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

· придание учреждению статуса медицинского.

2.6.2.2.Юридические риски

Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.

Меры по снижению риска:

· четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

· привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;

· выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.

2.6.2.3 Технические риски

Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.

Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.

Меры по снижению риска:

· ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;

· заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;

· страхование технических рисков.

2.6.2.4 Производственные риски

Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.

Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.

Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.

Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).

Меры по снижению рисков:

· четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;