Проблема более эффективного использования прибыли возникает и тогда, когда банк выйдет на новый рынок, предложит какую–то новую услугу клиентам и проч. Тогда необходимо использовать группу повышенных планов, так как требуется анализ оптимального распределения и использования дополнительной прибыли.
Временное соотношение стратегических, тактических и политических планов и программ зависит от таких факторов, как средний плановый период различных функциональных областей и видов осуществляемой деятельности; период времени, требуемый для накопления необходимых ресурсов; освоение процесса предоставления новых видов банковских услуг и совершенствование уже существующих; улучшение качества внутреннего и внешнего сервиса; улучшение существующей и создание новой сети дистрибьюторов; повышение эффективности рекламной деятельности; выбор конкретных платежных и кредитных условий и политики ценообразования.
Чаще всего система планирования деятельности банков и банковских учреждений осуществляется с помощью "дерева целей". Этот метод дает возможность прослеживать банковский процесс, характеризующийся большим количеством информации и сложным характером взаимосвязей между клиентами.
"Дерево целей" представляет собой схему, отражающую задачу оптимизации многошагового процесса.
82
"Ветви дерева" отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — состояния, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор из некоторого набора альтернатив осуществляет сам решающий (руководитель), в других выбор от него не зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает "природа", а руководитель может только оценить вероятность того или иного решения. "Дерево целей" применяется тогда, когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограничено само по себе или может быть искусственно ограничено аналитиками, т.е. оно конечно. Покажем принцип использования этого метода на простом примере.
Предположим, у банка возникла необходимость создать филиал для обслуживания нового рыночного сегмента. Первый вариант: можно создать мощный филиал с уставным капиталом 1 млрд. д. ед. Если спрос на банковские услуги, предоставленные им, будет большой, банк получит прибыль в 1 млрд. д. ед. и создание филиала окупится за год. Но если спрос будет меньше,* допустим, только на 1 млн. д. ед., прибыль будет тоже меньше, если же услуга совсем "не пойдет", банк потерпит убытки в 1 млрд. д. ед.
Возникает второй вариант: создать меньший филиал с уставным капиталом 500 тыс. д. ед. Тогда при высоком и малом спросе прибыль будет равна 500 тыс. д. ед., при отсутствии спроса — убыток составит 500 тыс. д. ед. Все это можно увидеть на следующей схеме (рис. 11).
Получается шесть возможных решений двух возможных вариантов. Какое же из них выбрать? Это зависит от вероятности того или иного состояния будущего спроса: чем больше вероятность высокого спроса, тем разумнее, очевидно, будет предпочесть вариант создания мощного филиала.
Но задача осложнится еще больше, если сформулировать ее иначе: спрос на конкретные банковские услуги будет, как предполагается, расти постепенно. Что при этом лучше: создать сразу мощный филиал или небольшой, но через некоторое время (если спрос действительно окажется большим) постепенно расширить его? Подобные задачи также решаются методом "дерева целей". "Дерево целей", как правило, включает три основные "ветви":
1) какую сторону деятельности банка необходимо анализировать; \
2) из каких элементов состоит система, решающая данную проблему;
3) выявление и описание возможно максимального количества взаимосвязей между внутренними элементами системы и между системой и внешней средой.
Процесс построения "дерева целей" содержит несколько этапов. Первым этапом работы является составление сценария, т.е. форму—
Прибыль
б_* 1,0 0,5
1,0
(млн. д. ел.) Рис. ? 1. "Дерево решений" Спрос: б - большой, м — малый, о — отсутствие спроса
линовка основной маркетинговой цели и выбор критериев ограничения для ее достижения. Второй этап — собственно построение "дерева целей", представляющего собой иерархию целей, подцелей до детализации требуемого уровня. Третий этап — собственно анализ. На этом этапе можно использовать ряд коэффициентов.
). Коэффициент "состязательность целей" означает, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Если получить численный коэффициент состязательности между ними, это позволит включить их в алгоритм расчетов по "дереву целей", например расчетов количества времени, необходимого для достижения глобальной цели при разных вариантах распределения ресурсов между ними.
2. Коэффициент "взаимной поддержки целей", напротив, определяет, в какой мере достижение одной цели способствует достижению другой.
3. Особенно важны коэффициенты значимости целей. Они определяются экспертным путем и показывают, какая из целей важнее, чем можно поступиться при необходимости их достижения, и, наоборот, на что надо обратить большее внимание, выделить больше ресурсов.
Другая группа широко используемых методов анализа стратегических целей маркетинга банка — это метод сетевого планирования или построение сетевого графика. Эти методы не только учитывают причинно–следственные связи между отдельными событиями, но и принимают во внимание развитие процесса в динамике.
В начале XX в. использовалась целая система сетевых графиков, разработанных Г. Гангом, самый поздний из которых — гистограмма —
84
был назван его именем. Идея этого графика очень проста: он показывает временные связи между событиями. Гант считал, что конечные цели любой программы могут рассматриваться как ряд взаимосвязанных и понятных не только руководителям, но и исполнителям планов и событий, по которым необходимо принимать решения (см. социальную концепцию маркетинга). Дальнейшее развитие методики использования графика Ганга и более глубокое понятие сетевого характера стратегии развития привели к созданию системы ПЕРТ, что значительно повысило качество контроля исследований и разработок.
На рисунке 12 показана методика перехода от графика Ганта к графику ПЕРТ при рассмотрении одного и того же процесса. Например , установление срока предоставления определенной новой банковской услуги клиентам. Как видим, график Ганга показывает установленный срок (задача А) и соответствующие графики выполнения других, связанных с основной задачей, заданий (задача В). Каждое задание может быть разбито на этапы, например подготовка требований к конкретной услуге (задача Ф—Ч), а затем разрабатываются сетевые связи между этапами каждого задания и этапами других заданий, в результате чего появляются базовые элементы (события) графика ПЕРТ'.
Эта система представляет собой структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных мероприятий. Иными словами, система организации маркетинговой деятельности представляет собой рамки формальных отношений между задачами, видами деятельности и субъектами производителя. Существуют два основных принципа организации деятельности производителей:
1. Скалярный (иерархический), который предусматривает заранее определенную и фиксированную последовательность шагов при изменении решений.
2. Линейный, характеризующийся прямыми связями между руководителями и подчиненными.
§3. Организация маркетинга
Организация маркетинга — это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка. Организация маркетинга может быть:
График Ганга
Янв. (Рев. , Март- Апр. Май Июнь Июль Лаг. Сект. _Окт., _*
График Ганта с этапами и сеть этапов
Янв. (Рев. , Март Апр. Май Июнь, Июль . Авг. Семг. Окт., *
Рис. 12. Переход от графика Ганта к графику ПЕРТ
3tt товарной, когда существуют управляющие по товарам и управляющие торговой маркой для каждой группы торговой марки продуктов;
* рыночной, т.е. маркетинговая деятельность организована по всей совокупности товаров (услуг) для каждого отдельного рынка;
* географической — сегментация рынка происходит по географическому (региональному) принципу и тогда используются элементы рыночной организации;
ift функциональной, где ответственность распределяется по сферам снабжения, сбыта, продвижения, распределения и проч. Эта форма организации маркетинговой деятельности наиболее распространена и существует почти во всех банках на том или ином уровне управления деятельностью. Основной недостаток — трудности в обеспечении целевой направленности усилий, необходимых для решения стратегических проблем, трудности с фиксацией прав, обязанностей и ответственности, усложнение координации и как результат — неадекватная реакция на потребности покупателей;