Смекни!
smekni.com

Менеджмент и маркетинг в банковской сфере (стр. 9 из 15)

Проблема более эффективного использования прибыли возника­ет и тогда, когда банк выйдет на новый рынок, предложит какую–то новую услугу клиентам и проч. Тогда необходимо использовать груп­пу повышенных планов, так как требуется анализ оптимального рас­пределения и использования дополнительной прибыли.

Временное соотношение стратегических, тактических и полити­ческих планов и программ зависит от таких факторов, как средний плановый период различных функциональных областей и видов осу­ществляемой деятельности; период времени, требуемый для накоп­ления необходимых ресурсов; освоение процесса предоставления новых видов банковских услуг и совершенствование уже существую­щих; улучшение качества внутреннего и внешнего сервиса; улучше­ние существующей и создание новой сети дистрибьюторов; повыше­ние эффективности рекламной деятельности; выбор конкретных пла­тежных и кредитных условий и политики ценообразования.

Чаще всего система планирования деятельности банков и бан­ковских учреждений осуществляется с помощью "дерева целей". Этот метод дает возможность прослеживать банковский процесс, ха­рактеризующийся большим количеством информации и сложным ха­рактером взаимосвязей между клиентами.

"Дерево целей" представляет собой схему, отражающую задачу оптимизации многошагового процесса.

82

"Ветви дерева" отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — состояния, в которых возникает не­обходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор из не­которого набора альтернатив осуществляет сам решающий (руково­дитель), в других выбор от него не зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает "природа", а руководитель может только оценить вероятность того или иного решения. "Дерево целей" применяется тогда, когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограничено само по себе или может быть искусственно ог­раничено аналитиками, т.е. оно конечно. Покажем принцип исполь­зования этого метода на простом примере.

Предположим, у банка возникла необходимость создать филиал для обслуживания нового рыночного сегмента. Первый вариант: можно создать мощный филиал с уставным капиталом 1 млрд. д. ед. Если спрос на банковские услуги, предоставленные им, будет боль­шой, банк получит прибыль в 1 млрд. д. ед. и создание филиала оку­пится за год. Но если спрос будет меньше,* допустим, только на 1 млн. д. ед., прибыль будет тоже меньше, если же услуга совсем "не пойдет", банк потерпит убытки в 1 млрд. д. ед.

Возникает второй вариант: создать меньший филиал с уставным капиталом 500 тыс. д. ед. Тогда при высоком и малом спросе прибыль будет равна 500 тыс. д. ед., при отсутствии спроса — убыток составит 500 тыс. д. ед. Все это можно увидеть на следующей схеме (рис. 11).

Получается шесть возможных решений двух возможных вариан­тов. Какое же из них выбрать? Это зависит от вероятности того или иного состояния будущего спроса: чем больше вероятность высоко­го спроса, тем разумнее, очевидно, будет предпочесть вариант соз­дания мощного филиала.

Но задача осложнится еще больше, если сформулировать ее ина­че: спрос на конкретные банковские услуги будет, как предполагает­ся, расти постепенно. Что при этом лучше: создать сразу мощный филиал или небольшой, но через некоторое время (если спрос дейст­вительно окажется большим) постепенно расширить его? Подобные задачи также решаются методом "дерева целей". "Дерево целей", как правило, включает три основные "ветви":

1) какую сторону деятельности банка необходимо анализировать; \

2) из каких элементов состоит система, решающая данную проблему;

3) выявление и описание возможно максимального количества взаи­мосвязей между внутренними элементами системы и между сис­темой и внешней средой.

Процесс построения "дерева целей" содержит несколько этапов. Первым этапом работы является составление сценария, т.е. форму—

Прибыль

б_* 1,0 0,5

1,0

(млн. д. ел.) Рис. ? 1. "Дерево решений" Спрос: б - большой, м — малый, о — отсутствие спроса

линовка основной маркетинговой цели и выбор критериев ограниче­ния для ее достижения. Второй этап — собственно построение "де­рева целей", представляющего собой иерархию целей, подцелей до детализации требуемого уровня. Третий этап — собственно анализ. На этом этапе можно использовать ряд коэффициентов.

). Коэффициент "состязательность целей" означает, что достиже­ние одной цели затрудняет достижение другой. Если получить численный коэффициент состязательности между ними, это поз­волит включить их в алгоритм расчетов по "дереву целей", напри­мер расчетов количества времени, необходимого для достижения глобальной цели при разных вариантах распределения ресурсов между ними.

2. Коэффициент "взаимной поддержки целей", напротив, определя­ет, в какой мере достижение одной цели способствует достиже­нию другой.

3. Особенно важны коэффициенты значимости целей. Они опреде­ляются экспертным путем и показывают, какая из целей важнее, чем можно поступиться при необходимости их достижения, и, наоборот, на что надо обратить большее внимание, выделить больше ресурсов.

Другая группа широко используемых методов анализа стратеги­ческих целей маркетинга банка — это метод сетевого планирования или построение сетевого графика. Эти методы не только учитывают причинно–следственные связи между отдельными событиями, но и принимают во внимание развитие процесса в динамике.

В начале XX в. использовалась целая система сетевых графиков, разработанных Г. Гангом, самый поздний из которых — гистограмма —

84

был назван его именем. Идея этого графика очень проста: он показы­вает временные связи между событиями. Гант считал, что конечные це­ли любой программы могут рассматриваться как ряд взаимосвязанных и понятных не только руководителям, но и исполнителям планов и со­бытий, по которым необходимо принимать решения (см. социальную концепцию маркетинга). Дальнейшее развитие методики использова­ния графика Ганга и более глубокое понятие сетевого характера стра­тегии развития привели к созданию системы ПЕРТ, что значительно по­высило качество контроля исследований и разработок.

На рисунке 12 показана методика перехода от графика Ганта к графику ПЕРТ при рассмотрении одного и того же процесса. Напри­мер , установление срока предоставления определенной новой бан­ковской услуги клиентам. Как видим, график Ганга показывает установленный срок (задача А) и соответствующие графики выполнения других, связанных с ос­новной задачей, заданий (задача В). Каждое задание может быть раз­бито на этапы, например подготовка требований к конкретной услуге (задача Ф—Ч), а затем разрабатываются сетевые связи между этапами каждого задания и этапами других заданий, в результате чего появля­ются базовые элементы (события) графика ПЕРТ'.

Эта система представляет собой структурное построение для уп­равления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчинен­ность и ответственность за выполнение тех или иных мероприятий. Иными словами, система организации маркетинговой деятельности представляет собой рамки формальных отношений между задачами, видами деятельности и субъектами производителя. Существуют два основных принципа организации деятельности производителей:

1. Скалярный (иерархический), который предусматривает заранее определенную и фиксированную последовательность шагов при изменении решений.

2. Линейный, характеризующийся прямыми связями между руково­дителями и подчиненными.

§3. Организация маркетинга

Организация маркетинга — это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рын­ка. Организация маркетинга может быть:

График Ганга

Янв. (Рев. , Март- Апр. Май Июнь Июль Лаг. Сект. _Окт., _*

График Ганта с этапами и сеть этапов

Янв. (Рев. , Март Апр. Май Июнь, Июль . Авг. Семг. Окт., *

Рис. 12. Переход от графика Ганта к графику ПЕРТ

3tt товарной, когда существуют управляющие по товарам и управля­ющие торговой маркой для каждой группы торговой марки про­дуктов;

* рыночной, т.е. маркетинговая деятельность организована по всей совокупности товаров (услуг) для каждого отдельного рынка;

* географической — сегментация рынка происходит по географи­ческому (региональному) принципу и тогда используются элемен­ты рыночной организации;

ift функциональной, где ответственность распределяется по сферам снабжения, сбыта, продвижения, распределения и проч. Эта форма организации маркетинговой деятельности наиболее рас­пространена и существует почти во всех банках на том или ином уровне управления деятельностью. Основной недостаток — тру­дности в обеспечении целевой направленности усилий, необходи­мых для решения стратегических проблем, трудности с фиксаци­ей прав, обязанностей и ответственности, усложнение координа­ции и как результат — неадекватная реакция на потребности по­купателей;