Кредитная политика банка на примере Волгоградского ОСБ (стр. 13 из 15)
В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке в качестве первоочередных перед Банком стоят задачи оптимизации организационной структуры и управленческих механизмов, развития кадрового потенциала и системы управления знаниями.
Ключевым фактором успеха в решении этих задач станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса Банка организационно - управленческой системы, позволяющей сконцентрировать усилия на специализированном обслуживании различных клиентских групп и создать условия и мотивацию для расширения возможностей инновационного развития Банка.
Основой для дальнейшего поступательного развития Сбербанка России, источником увеличения его конкурентоспособности станет внедрение клиентоориентированной модели работы Банка, предполагающей структурную перестройку бизнес - процессов, организационной структуры и взаимоотношений между подразделениями, качественно новый уровень управления и оптимизации издержек.
В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп. Из подразделений, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, будут сформированы три бизнес - блока - корпоративный, розничный и управления активами.
Новая модель построения организационной структуры позволит повысить качество и оперативность управления как за счет более четкой вертикальной интеграции подразделений на всех уровнях банковской иерархии, так и за счет внедрения единого руководящего органа в блоках и расширения полномочий нижестоящих подразделений.
Для повышения уровня лояльности и степени удовлетворенности клиентов в Банке будет создана интегрированная, основанная на выделенных бизнес - блоках, система маркетинга. Система будет нацелена на проведение сегментации, мониторинга и анализа потребностей клиентов, совершенствование моделей обслуживания различных клиентских групп, управление жизненным циклом продуктов, а также решение задач брендинга, общественных коммуникаций, проведение имиджевых и рекламных акций.
Такая система маркетинга позволит оперативно отслеживать появление новых рынков, изменение потребительского спроса и конкурентной среды, скоординирует разработку и реализацию новых продуктов, стандартных пакетов и банковских услуг.
В целях повышения экономической эффективности необходимо продолжить совершенствование системы мотивации персонала, сделав ее более гибкой, основанной на зависимости вознаграждения сотрудников от вклада в конечный результат, стимулирующей продажу продуктов и услуг целевым группам клиентов.
Оптимизация филиальной сети и развитие альтернативных каналов обслуживания клиентов будут направлены на увеличение объема и количества совершаемых операций, повышение доступности банковских услуг. Расширение сбытовой сети Банка позволит обеспечить достижение целевого ориентира по показателю числа жителей на одну точку сбыта.
Будут открыты новые операционные подразделения, прежде всего, на территории крупных городов, целый ряд подразделений улучшит свое расположение относительно мест концентрации спроса на банковские продукты и услуги. С учетом потребностей клиентов продолжится работа по комплексной оптимизации действующих операционных подразделений, будут внедрены стандарты их организации и функционирования, созданы условия для дифференцированного обслуживания в подразделениях Банка различных категорий (сегментов) клиентов.
Одновременно Банк сосредоточит усилия на увеличении сети устройств самообслуживания и расширении их функциональности, а также развитии других альтернативных каналов сбыта, в том числе на предоставлении клиентам возможности обслуживания в режиме
.В целях повышения эффективности работы сбытовой сети Банк усилит влияние бизнес-подразделений на ее дальнейшее развитие и укрепление материально-технической базы, а также продолжит работу по совершенствованию системы управления филиальной сетью.
Важным условием развития бизнеса и повышения конкурентоспособности Банка является технологическое совершенствование расчетного обслуживания клиентов, направленное на ускорение и удешевление бизнес - процессов.
Проведение модернизации управленческих и технологических процессов в соответствии с требованиями бизнеса диктует различные подходы к технологическому обеспечению работы с населением и представителями малого бизнеса на массовых розничных рынках и к организации индивидуального обслуживания клиентов.
Если главной задачей на массовом рынке станет обеспечение роста производительности труда и снижение себестоимости операций путем стандартизации продуктового ряда, минимизации использования трудовых ресурсов и углубления автоматизации, то индивидуальное обслуживание требует оперативного принятия решений, гибкости условий обслуживания, расширения системы делегирования полномочий, дифференциации с учетом масштаба бизнеса клиентов и принципа экономической целесообразности.
Заключение
Основные выводы, к которым можно прийти таковы: для решения вопроса о повышении роли банка в экономическом развитии страны необходимы срочные комплексные меры по наращиванию капитала банковской системы.
Меры способствующих повышению роли Сбербанка в экономическом развитии страны:
1. Максимальная вовлеченность в экономику имеющихся денежных ресурсов (в том числе находящихся за границей средств, которые необходимо привлечь через механизмы амнистии или часть пенсионных накоплений, владельцы которых не дали указаний относительно частного управления); расширение возможности покупки банковских акций юридическими и физическими лицами, в частности за счет использования кредитных ресурсов; упрощение процесса эмиссии банковских акций; принятие правовых, экономических и административных мер по увеличению денежных потоков через частные коммерческие банки.
2. Снижение норм резервирования, введение налоговых льгот на прибыль банков, а также на прибыль их акционеров и иных инвесторов, которая будет направляться на увеличение капитала.
3. Более полно использовать потенциал, заключенный в системе государственных банков, способствовать направлению части их ресурсов на образование системообразующих основ фондового и денежного рынков (ипотека, секьюритизация, долгосрочные субординированные кредиты); часть государственных банков превратить в универсальные и специализированные коммерческие банки, предусмотрев в определенных случаях возможности их последующей трансформации в частные банки.
4. В связи с развитием IPO для поддержания на первоначальном этапе этого сегмента рынка целесообразно рассмотреть возможность подключения банков, оперирующих государственными средствами, в том числе специальных и государственных банков, в качестве покупателей ценных бумаг.
5. Ввести в действие механизм покупки акций коммерческих банков банками с государственным участием. Учитывая, что данная мера может привести к увеличению доли государства в банковской системе, необходимо предусмотреть в дальнейшем возможность уменьшения этой доли. Это может быть осуществлено путем последующих реализаций банковских акций государством, которые, вероятно, будут на более высоком ценовом уровне, что сделает данную операцию еще более экономически целесообразной.
6. Упростить процесс регистрации Банком России эмиссии банковских акций.
7. Шире применять практику рефинансирования коммерческих банков; превратить механизм рефинансирования в реально действующий инструмент экономической политики.
8. Сократить объем вмененных непрофильных банковских операций и связанных с этим накладных расходов; минимизировать отчетность региональных подразделений (т.к. она дублируется в консолидированной отчетности, составляемой головным офисом).
Решение перечисленных задач обеспечит формирование необходимого уровня рентабельности капитала, позволит оптимизировать банковские издержки и выполнить ограничение по отношению операционных расходов к чистому операционному доходу (Cost/Income), увеличить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе и повысить стабильность и предсказуемость финансового результата.
В целях снижения принимаемых рисков Банк будет стремиться к диверсификации клиентской базы, формированию сбалансированной по срокам структуры активов и пассивов как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спрэдом.
Следуя принципу умеренного консерватизма, Банк не планирует осуществлять вложения с повышенной степенью риска. Банк будет поддерживать существенную долю ссуд корпоративным заемщикам и физическим лицам в портфеле активных операций, как инструмент сдерживания падения доходности работающих активов в условиях снижения процентных ставок по финансовым инструментам. При этом Банк усилит контроль за качеством управления кредитным риском за счет применения современных методов идентификации и контроля рисков, основанных на лучшей международной практике и рекомендациях будет усовершенствована действующая система присвоения индивидуальных рейтингов корпоративным клиентам и усилено внимание к контролю за качеством розничных кредитов. Продолжится снижение риска концентрации ссудной задолженности за счет расширения кредитования предприятий малого и среднего бизнеса. Также получат распространение такие инструменты активного управления кредитным риском, как секьюритизация и организация синдицированного кредитования.