а) Стратегия концентрической диверсификации.
При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
б) Стратегия чистой диверсификации.
В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.
Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.
Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса на новых внешних рынках.
1.2 Маркетинговая стратегия белорусских предприятий на внешних рынках
Маркетинговая стратегия – понятие для белорусского производителя недостаточно изученное и сравнительно новое, ведь не так давно весь маркетинг сводился в одно понятие – сбыт. Маркетинговая стратегия на внешних рынках – категория более сложная и требовательная к правильному пониманию принципов ее применения, механизмов взаимодействия с внешней средой, инструментов воздействия на ситуативные аспекты того или иного внешнего рынка.
Следует четко представлять сущность, назначение и возможности выбранной предприятием стратегии применительно к внешним рынкам. При разработке стратегии предприятию всегда стоит уделять внимание специфике выбранного для ее применения рынка или группы рынков различных стран, объединенных общим признаком. Маркетинговая стратегия - это комплексная категория, которая имеет несколько уровней. Глобальные стратегии, объединяющие многочисленные направления деятельности предприятия, направлены на реализацию потенциальных и реальных ее возможностей, соединяют стратегии на национальном и международных рынках. Следующий уровень стратегий продвижения товара - это стратегии конкретные - стратегии развития продуктивного ряда, стратегии жизненного цикла товара, стратегия производства, организация сбыта, стимулирования спроса, стратегия рисков, стратегия планирования, кадровые стратегии, стратегии осуществления коммуникаций, рекламные стратегии, ценовые стратегии, стратегии фирменной марки [1].
Эти моменты имеют большое значение для белорусских предприятий и фирм. Дело в том, что разработка маркетинговых стратегий на внешних рынках может стать эффективным инструментом изменения и даже радикальной перестройки деятельности отечественных фирм, основой переориентации их на действительно рыночные отношения, на учет спроса и его стимулирование.
Белорусские предприятия должны переходить к анализу рынка, к формированию в рамках маркетинга систем взаимоотношений между сбытовыми и производственными подразделениями, ориентации их на внешние рынки, к созданию методов адаптации к изменяющимся требованиям потребителей на зарубежных рынках, к оперативному изменению производственных программ [11].
Реальные маркетинговые стратегии на зарубежных рынках как наиболее емкая форма проявления маркетинга могут повысить эффективность функционирования предприятия, в частности, и народного хозяйства в целом. Необходимо перейти к освоению маркетинговых принципов производства и сбыта, ориентированных на зарубежные рынки. Конечно, практическое овладение маркетингом - это достаточно сложный, длительный, противоречивый процесс. Отечественные предприятия начали применять элементы маркетинга, его основные положения, но пока еще, безусловно, рано говорить о целостных концепциях и стратегиях маркетинга в деятельности наших фирм. Пока еще нет экономической базы для этого. Производство еще недостаточно оперативно и гибко реагирует на требования рынка, в частности зарубежных стран, медленно обновляется продукция и внедряются новые технологии, замедлялись темпы научных исследований и разработок вследствие нехватки финансовых средств, нет определенности и сбалансированности развития. Компании предпочитают в таких условиях решать ближайшие задачи, а не разрабатывать стратегии на предстоящие периоды. Но, несмотря на эти сложности и противоречия, отечественные предприятия в ближайшее время придут к необходимости шагов по созданию маркетинговых стратегий на зарубежных рынках и переходу от использования отдельных сторон маркетинга к глобальным и конкретным стратегиям. Это будет для них залогом успешного функционирования в условиях развития международных рыночных отношений. Поэтому и является чрезвычайно актуальным изучение опыта зарубежных стран, в первую очередь промышленно развитых в области разработки маркетинговых стратегий [4].
Как правило, в процессе становления на предприятии маркетинговой стратегии выхода на зарубежные рынки белорусские предприятия и фирмы не соблюдают поэтапность формирования и реализации стратегии. Компании надо четко знать определенную последовательность следующих этапов: разработка стратегии - планирование, реализация стратегии, контроль за ее реализацией.
Планирование достаточно важный этап формирования и реализации стратегии выхода на зарубежные рынки. Разработка на белорусских предприятиях стратегии выхода на зарубежные рынки осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии поведения предприятия на зарубежных рынках. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.
Для разработки стратегии выхода на зарубежные рынки необходим большой объем информации, получаемой из разных источников о различных процессах как во внешнем окружении организации (процессы происходящие в странах на которые нацелена фирма или предприятие), так и во внутренних системах.
Разработка маркетинговой стратегии на зарубежных рынках содержит следующие этапы: анализ сильных и слабых сторон предприятия; анализ зарубежного рынка; отраслевой анализ; оценка рыночного потенциала; анализ конкурентов; изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами; анализ влияния внешней среды и внутренней среды; определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции; разработка плана маркетинга; мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий. Стратегическое планирование ориентируется на длительные периоды – три—пять лет [9].
Реализация маркетинговой стратегии на зарубежных рынках состоит в ее практическом приложении в соответствии с предварительно разработанной программой. Даже наиболее продуманные стратегии часто не могут быть реализованы без наличия точного временного графика. Имеется в виду, что организация должна тщательно отслеживать и координировать реализацию своей маркетинговой стратегии. В некоторых ситуациях изменения ситуации на конкретном зарубежном рынке требуют внесения поправок в базовую стратегию фирмы. Например, даже презентация потенциальным конкурентом нового товара на данном рынке может сделать желательным ускорение или, наоборот, отсрочку ее реализации. Во всех ситуациях необходима «точная настройка» стратегии [5].
Контроль за реализацией стратегии осуществляется в три этапа. На первом выполняется «измерение» результатов реализуемой стратегии. На втором этапе достигнутые результаты сравниваются с задачами стратегии. На третьем этапе определяется, выполняются ли в ходе реализации стратегии поставленные задачи. Если да, то встает вопрос, нельзя ли улучшить применяемую стратегию внесением в нее ряда изменений? В противном случае необходимо выявить причину: были ли поставленные задачи нереальными с самого начала или выбранная стратегия является неэффективной. В случае признания стратегии неэффективной требуется разработка альтернативного варианта [3].