Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.
Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей. [4, с.153] Подобные мероприятия могут носить весьма специфический характер, но буду так же актуальны и в органах государственной власти.
Итак, к элементам корпоративной культуры в органах власти относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.
Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.
Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые организации вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:
· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
· степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;
· направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
· управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
· конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]
Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
В ходе нашего исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры в Мурманской областной Думе.
Согласно уставным документам, данный орган государственной власти в вопросе формирования корпоративной культуры придерживается кадровой стратегии. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.
Цели:
· сохранить квалифицированных работников;
· сохранить ядро трудового коллектива.
Эта стратегия реализуется, производя тем самым изменения в культуре сотрудников данного органа власти. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в коллективе.
В результате, происходят следующие изменения в культуре организации:
· изменяется структура организации;
· приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров.
В связи с тем, что в организации не существует должности менеджера, то все полномочия менеджера выполняет сам руководитель. На данном этапе мы рассматриваем аппарат Мурманской областной Думы. И отсутствие этой должности влечет за собой изменение структуры организации.
На руководителя возлагаются следующие полномочия:
· умение вести текущую организацию делопроизводства;
· организация текущей работы персонала;
· ответственность за внешний и внутренний имидж организации;
· контроль производственного процесса.
Исходя из требований, предъявляемых к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.
Наблюдение за руководителем осуществлялось со стороны.
В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:
· жесткий контроль со стороны руководителя;
· вся информация в строгом порядке доносится руководителю;
· все решения по тем или иным вопросам, в большей степени, принимаются самим руководителем.
В ходе исследования был произведен опрос сотрудников аппарата Мурманской областной Думы.
По мнению опрошенных руководящих работников корпоративизм включает в себя:
1) Профессионализм сотрудников;
2) Преданность и лояльность по отношению к данному органу государственного управления;
3) Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов.
По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративизм как:
1) Дружеские взаимоотношения с коллегами;
2) Возможность профессионального роста;
3) Материальные льготы и вознаграждения.
Большинство опрошенных считают, что так называемые кадры практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).
Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение А). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры. А состояние коллектива можно оценить как мажорное (7 – 5баллов).
Выводы
1. Предлагаемые 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут поспособствовать более эффективной работе данного органа власти. Таким образом, работу по оздоровлению организации следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.
2. Второй шаг деятельности по принятию - это анализ и соответствующее реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.
3. Степень влияния оргкультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.
Для выявления организационной культуры в данном органе власти был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры» (см. Приложение Б).
Было протестировано 10 человек – сотрудников аппарата Мурманской областной Думы.
Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, который соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.
По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культуры. Но следует отметить, что одна половина опрошенных из коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.