Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности к работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.
Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит?», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.
В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Т.к. культура руководства является формальной, то могут возникнуть трудности в групповой работе коллектива, что в свою очередь может повлечь за собой конфликты и изменения в поведении, поэтому необходимо осуществить изменения в культуре, формировать навыки, а руководителю – использовать другой стиль управления.
Следовательно, в организации происходит изменение поведения и культуры под воздействием принятой ранее стратегии.
Изменения поведения происходят из-за того, что применяется коллективный подход к работе.
Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя оргвыводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.
Учитывая все выше сказанное, мы пришли к выводам, что:
сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:
· сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;
· лидер, который доверяет другим и в которого верят;
· открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;
· особое внимание уделяется людям и производительности;
· особое внимание уделяется непосредственно сущности деятельности организации;
· наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;
· общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
· чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.
Так, согласно выше указанным результатам практического исследования корпоративной культуры Мурманской областной Думы, следует отметить, что приоритетным направлением деятельности по формированию организационной культуры в данном конкретном государственном учреждении должна быть разработка Кодекса профессиональных и этических норм. Существующий регламент не включает в себя конкретизацию поведенческих аспектов данного учреждения, что представляется важным для успешного функционирования любой организации.
Более того, важным структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений, и которые остаются неразработанными в Мурманской областной Думе. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения, в т.ч. в экстремальных (кризисных) ситуациях.
Для достижения поставленных целей возможно придерживаться основных принципов внедрения и совершенствования организационной культуры, как-то:
· систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей;
· семинары для первых лиц организации;
· создание системы корпоративных стандартов;
· выпуск внутреннего информационного издания о достижениях или событиях в организации;
· создание кадрового резерва;
· создание системы обратных связей в коллективе;
· развитие и обучение персонала;
· создание механизмов поддержания корпоративной культуры.
Человек составляет основу, сущность и основное богатство любой организации, как торговой компании, так и органа государственного или местного управления. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Управляющий работник должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и руководителя. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрывать его потенциал, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена органов власти. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы подобного рода организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этом курсовом проекте мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры в органах государственной власти. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провальную, неэффективную деятельность, так как выжить в современных условиях орган власти может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 1994 г,- 217с.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2002.- с.201
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.
5. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.
6. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С 24-29.
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403
8. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. - Петрозаводск: Петроком, 1992.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. - М.:Дело, 1992.с.579
10. Микро- и макроэкономика: Практикум. - СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.
11. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63
12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.
13. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. - 1996. - Вып. 10.С.45
14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 1997.
15. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2001 -№4- С.56
16. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 –С.27
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.
18. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80
19. www.murman.duma.ru// Положение об аппарате Мурманской областной Думы
Приложение А
Характеристика организационной культуры
В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10 балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам 0 баллов и т.д.
1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
3. Наша деятельность четко и детально организована.
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.
6. В нашей организации налажена система коммуникаций.
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.
8. Исполнительность и инициатива работников у нас поощряются.
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).
11. Наши работники участвуют в принятии решений.
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
13. Рабочие места у нас обустроены.