– изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.
Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.
Сбалансированная система показателей (ССП) – новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Система создает фундамент для развертывания игрового поля руководителя, давая ему возможность моделировать как уже произошедшие (что было бы, если бы я…), так и будущие (что будет, если я…) события, выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом что, если и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик, а также создает предпосылки для создания, как сейчас модно говорить на Западе, кабины управления для топ – менеджеров компании.
Первый уровень построения карты сбалансированных показателей «Проекция финансов» заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования – в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.
Второй уровень. Проекция маркетинга.
Стратегический маркетинг – предложение ценности для клиента.
Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов. Второй уровень стратегической карты представляет, таким образом, проекцию финансовых целей стратегических бизнес – единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для клиентов.
Следует подчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все реже и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому потребителю.
Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей, определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемую компанией ценность.
Третий уровень. Проекция внутренних бизнес – процессов представляет собой управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов.
Два предыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового контуров управления компании. На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес – процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес – процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек – низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. Одним из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали – через все четыре уровня, так и по горизонтали – связь потоков работ через параметры входов и выходов. Принципы в чем-то схожи с вертикальным и горизонтальным анализом бухгалтерского баланса. Для каждого бизнеса можно выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса.
Четвертый уровень – Проекция обучения и роста, не что иное как управление человеческими ресурсами.
Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.
Показательно, что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российских компаний не дают желаемого результата. Все показатели вроде правильные – знание сотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самого главного – жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с показателями обучения и роста.
Проблема решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода бизнес – процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода очевидна – во-первых, определяются «хозяева» бизнес – процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из стратегических целей.
Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.
Итак, мы рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей, не детализируя их.
Подводя итоги можно сказать следующее.
Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно – стратегического управления является Сбалансированная Система Показателей (ССП). ССП – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и вовлечение сотрудников в их реализацию.
Контроль за тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели результативности – Key Perfomance Indicators (KPI – s), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес – процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.
Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес – процессов и действий служащих к единой стратегии.
Внедрение системы сбалансированных показателей дает возможность:
получением стабильной прибыли и экономической добавленной стоимости;
повышение капитализации компании;
завоевание компанией целевых рынков;
достижение лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;
обеспечение прогрессивности технологии и отлаженности бизнес – процессов;
приобретения опережающих конкурентных преимуществ;
создания мощного и высококвалифицированного кадрового состава;
достижение факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании;
гибкое реагирование компании на внешние и внутренние возмущения;
система переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.
система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.
Система обеспечивает:
органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;
максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей;
По существу ССП – система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.
Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес – процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса – интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. Не измеряемо – не управляемо.
Всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.
В заключении данного раздела отметим, что укрепление финансово-экономического состояния ОАО «ВолгаТелеком» полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. Особая роль при этом отводится руководителю данной службы – финансовому директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.
Принимая во внимание, что на исследуемом предприятии уже давно введена должность финансового директора, можно объективно говорить о качественном изменении работы службы. Четкое разграничение функций между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.