Марина Стародубская
В сегодняшнем деловом мире трудно отыскать человека, незнакомого с понятием миссии компании. Не менее сложно сегодня найти отечественного предпринимателя, активно использующего миссию своей компании не для украшения корпоративной брошюры или сайта, а в качестве стратегического инструмента работы и развития компании. К тому же, при разработке миссии, компании следует учитывать тот факт, что сама потребность в ней, как стратегическом инструменте, часто подвергается сомнению сотрудниками компании и ее внешним окружением. И дело вовсе не в нежелании современного бизнеса работать цивилизованно, а в определенном историческом наследии, которое часто мешает рассмотреть возможности развития компании и построения ее репутации, которые открывает грамотно сформулированная миссия.
Для того, чтобы сформулировать миссию, которая станет стратегическим инструментом работы компании, руководству, необходимо осознать две вещи. Первая: чтобы миссия компании вызывала доверие и поддерживала имидж и репутацию компании, она должна отражать достижимую реальность. Вторая: миссия поможет компании заработать больше, только если затрагивает лично каждого читающего ее человека внутри компании или вне ее.
Отношения на... недоверии.
После целой эпохи принудительной идеологизации всех возможных сфер человеческой жизни, жители постсоветского пространства испытывают естественную неприязнь к высокопарным и, зачастую, трудновыполнимым лозунгам, которыми изобиловало советское время. А перестройка и последующие кризисы 1990-х годов добавили к этой неприязни целый ряд устойчивых стереотипов об определенных группах людей – политиках, чиновниках, предпринимателях, рабочих, интеллигенции – и их роли в новом, уже рыночном, обществе. Причем, ввиду сопровождавших переход к новой жизни махинаций с властью и собственностью, стереотипы эти, в основном, негативные – относительно власть имущих и часто жалостливые, с оттенком обреченности – относительно простых граждан.
Подобное отношение подтверждается данными ВЦИОМа (Всероссийского центра исследования общественного мнения) за 2003 год, в ходе которого основными причинами процветания были названы: связи с нужными людьми – 84% респондентов, экономическая система, позволяющая богатым наживаться за счет бедных – 80% респондентов, нечестность – 69% респондентов. В итоге, создалась сложная ситуация: людям хочется открытости и свободы выбора, а доверять тем, кто достиг определенного уровня влиятельности, и от кого зависит принятие ключевых в их жизни решений (государство, бизнес), они не могут.
Таким образом, любой бизнес изначально находится "между двух огней" недоверия – извне и изнутри. Внешние группы людей, как правило, с трудом верят в то, что бизнес может преследовать какие-либо благие общественные цели, помимо максимизации прибыли; сотрудники часто придерживаются похожей точки зрения и не слишком верят в возможность заботы компании об их благополучии. Подобное отношение автоматически переносится на любую информацию, которая генерируется внутри компании, включая ее миссию и прочие стратегические формулировки, придавая им, скорее, декларативный, чем стратегический характер. В таком случае, не удобнее ли, в условиях постсоветской реальности, компаниям обходиться вообще без миссии?
Оказывается, что отнюдь не удобнее, поскольку именно миссия компании позволяет получить компактные ответы на ряд ключевых вопросов, которыми задаются все без исключения люди при контакте с самой компанией или ее продукцией:
Как компания видит свой бизнес (стратегия, структура, сотрудники, ресурсы)?
Как компания работает (процедуры, деятельность)?
Как компания относится к тому, чем занимается (принципы и ценности)?
Причем миссия компании не обязательно будет отражать все без исключения аспекты ответов на поставленные вопросы. И все же, из качественно сформулированной миссии общее представление об указанных моментах работы компании должно создаваться.
Анализ списков, составленных журналами Forbes и Fortune за последние два года, показывает, что именно ответы на перечисленные три вопроса в той или иной степени отражены в миссиях ведущих международных компаний, вошедших в эти списки. В числе этих компаний Microsoft, Citigroup, General Electric, Ford Motor, Wal-Mart, Petro China, Exxon Mobil, Chevron Texaco, IBM, ConocoPhillips, AIG, General Motors; из российских компаний – ЮКОС, ЛУКОЙЛ, РАО "ЕЭС России", Сургутнефтегаз, Сбербанк, Сибнефть, Норильский Никель, Северсталь, Вымпелком, АвтоВАЗ.
Итак, ответы на три вопроса известны, пришло время формулировать миссию. Неужели без нее непонятно, чем занимается компания? Ведь для этого есть корпоративный веб сайт, реклама, информационные материалы, сотрудники, в конце концов. Чем компания занимается, может, и без миссии понятно, а вот занимается ли она тем, что ей стратегически необходимо, может определить только миссия компании. Кстати, именно на ее основе потом все информационные материалы и готовятся – или, по крайней мере, должны. Миссию можно сравнить с фундаментом здания. Его возведение занимает время и дорого стоит – зато его качество влияет на положение каждого кирпичика и на прочность всего здания в целом.
А все-таки миссия нужна ... когда и для чего?
В идеале, миссия компании формулируется на начальных этапах ее работы и, затем совершенствуется с годами, вместе со стратегией развития компании, которую миссия и призвана отражать. Таким образом, у компании будет возможность создать себе "кредитную историю", следуя в заданном миссией направлении и преодолевая недоверие окружающих и потенциальный скепсис сотрудников. Однако, учитывая условия, в которых проходило становление отечественного бизнеса, если ответы на поставленные вопросы не противоречат реалиям рынка и отражают точку зрения на бизнес компании большинства сотрудников, пришло время подумать о миссии. И сколько лет компания существовала до этого момента уже не столь существенно – главное, что этот момент все-таки настал.
Глава компании Starbucks Говард Шульц, например, признается, что в самом начале работы ни о какой миссии речь вообще не шла – был лишь принятый устно набор ценностей, который разделяли все, кто работал в компании. И только со временем эти ценности, претерпев испытание опытом, переросли в формальную миссию: "Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность)".
И, что наиболее отрадно, продолжает Шульц, что именно в миссии сотрудники находят ответы для решения периодически возникающих дилемм, скажем, стоит ли Starbucks продавать свой кофе через супермаркеты. Или же, это может нарушить принципы высочайшего качества кофе и, как следствие, удовлетворения клиентов, которые могут пострадать из-за невозможности контроля компанией Starbucks того, как будут обращаться с разгрузкой и размещением их кофе сотрудники розничных сетей.
Итак, компания работает, бизнес идет, задумки для формулировки миссии есть, но есть вариант, что они не вызовут доверия (мало ли чего бизнесмены наобещать могут, а на самом деле все упирается в деньги). В лучшем случае, в миссию поверят сотрудники, которые работали над ее созданием. В худшем случае, под предлогом создания или пересмотра миссии будет организован массовый отдых на природе с танцами и играми, призванный каким-то чудесным образом сплотить команду. Для преодоления недоверия к самой необходимости формулировки миссии имеет смысл продемонстрировать ее практическую пользу для компании.
В условиях развития рынков стран СНГ, их интеграции в мировую экономику и обострения на них конкуренции, миссия компании становится необходимым элементом стратегии ввиду следующих трех условий современной реальности:
Переход от управления путем "тушения пожаров" к профессиональному менеджменту компании. Естественно, на этапе, когда молодая компания борется за существование и налаживает отношения с первыми клиентами, миссия – далеко не то, на чем сконцентрировано внимание ее руководства и сотрудников. К тому же, когда компания только выходит на рынок, ее еще практически никто не знает, да и сама компания только делает первые шаги, и требуется время и опыт для испытания ценностей и подходов компании на "прочность".
Моментом "истины" для многих компаний становится период стремительного расширения или переориентации бизнеса, когда, помимо удержания и привлечения клиентов, появляется потребность в привлечении в компанию грамотных специалистов и формализации либо пересмотра процедур управления. Грамотно сформулированная миссия поможет при выборе сотрудников "отсеять" тех, кто не смог бы вписаться в организационную культуру, а также определит ключевые направления развития компании.
Например, руководство Сбербанка Российской Федерации подошло к формулировке миссии как раз с позиций переориентации бизнеса и определения ключевых направлений деятельности компании. Миссия Банка: "Выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного, конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности – работой с обозначенными категориями клиентов."
Из формулировки миссии очевидна ориентация Сбербанка на преодоление сложившегося о нем стереотипа учреждения старой эпохи со всеми вытекающими атрибутами, в их числе низким, "советским" уровнем обслуживания. А также, на привлечение специалистов, готовых работать в команде Банка для сохранения желанных позиций на рынке и эффективной работы по трем указанным направлениям – с физическими и юридическими лицами и с государством. Таким образом, при возникновении перед потенциальными или теперешними менеджерами Банка дилеммы относительно расстановки приоритетов работы, миссия компании будут служить "истиной последней инстанции" для их разрешения.