Организация работы с VIP-клиентами банка (стр. 10 из 18)
Кредитный портфель Банка Москвы юридическим лицам (без МБК) составил 260,8 млрд. рублей, увеличившись за 2007 год на 27 %.
Совокупные остатки на счетах юридических лиц по форме публикуемой отчетности (без МБК) за год увеличились на 28 % и достигли 261,0 млрд. рублей.
В основе взаимоотношений Банка Москвы и его клиентов лежит клиентоориентированный подход. В рамках этого подхода в Банке
Москвы созданы соответствующие вертикали бизнеса по всем сетям продаж. На диаграмме представлено распределение корпоративных клиентов по сфере деятельности.
Клиентоориентированный подход отличается наличием направленной на конкретные клиентские сегменты системы взаимоотношений различных специалистов Банка Москвы с существующими и потенциальными клиентами (рис. 2.21).
Рис. 2.21. Количество корпоративных клиентов Банка Москвы
Для повышения эффективности работы с клиентами Банк Москвы внедрил CRM-систему, позволяющую более точно подбирать финансовые решения, исходя из потребностей клиентов.
Адекватная процентная и гибкая тарифная политики создают возможность конструктивного диалога между Банком и клиентом в целях дальнейшего укрепления взаимовыгодного сотрудничества (рис. 2.22 и 2.23).
Рис. 2.22. Средства корпоративных клиентов Банка Москвы
Рис. 2.23. Кредиты юридическим лицам Банка Москвы
Помимо того, что мы сейчас распределили клиентов банка по сфере их деятельности, нам необходимо понимать, что им нужно, каковы их основные потребности (рис. 2.24).
Рис. 2.24. Распределение корпоративных клиентов по сфере деятельности Банка Москвы.
Таблица 2.1. Сегментация корпоративных клиентов банка по отраслевому признаку и их основные потребности
| Корпоративные клиенты коммерческого банка | Основные потребности | ||
| Сельское хозяйство | Организация и планирование бизнеса. | ||
| Осуществление перевода денежных средств. | |||
| Финансирование капитальных затрат | |||
| Торговля и общественное питание | Долгосрочные источники финансирования новых проектов. | ||
| Организация автоматизированных систем расчета. | |||
| Инкассирование наличности. | |||
| Долгосрочные источники финансирования. | |||
| Организация и планирование дополнительных | |||
| Планирование и финансирование внешнеэкономической деятельности. | |||
| Промышленность | Организация и планирование управления оборотными средствами. | ||
| Долгосрочные источники финансирования. | |||
| Планирование и финансирование внешнеэкономической деятельности. | |||
| Размещение временно свободных средств. | |||
| Финансирование новых производств и ниокр | |||
| Организация системы расчета с персоналом. | |||
| Стратегическое планирование. | |||
| Обновление основных фондов | |||
Анализ практики маркетинговых исследований в сфере услуг показывает все возрастающий акцент на исследованиях соблюдения стандартов качества предоставления услуг, а именно того, что клиенты хотят получить, а так же каковы мотивы покупательского поведения.
Таблица 2.2. Распределение корпоративных клиентов по показателю «количество сотрудников».
| КоличествоСотрудников | До 10 чел. | 10-50 чел. | 50-100 чел. | 100-300 чел. | Более 300Чел. |
| процент | 4% | 32% | 33% | 10% | 21% |
По данным таблицы можно сделать вывод, что в настоящий момент клиентами банка являются компании с коллективом от 10 до 50 человек и от 50 до 100, то есть, компании, которые не являются мелкими.
Рис. 2.25. Распределение корпоративных клиентов по показателю «количество сотрудников»
Таблица 2.3. Распределение корпоративных клиентов по показателю «срок работы на рынке».
| Количестволет | До 3 лет | 3-5 лет | 5-10 лет | 10-15 лет | Более 15 лет |
| процент | 15% | 28% | 20% | 17% | 20% |
Рис. 2.26. Распределение корпоративных клиентов по показателю «срок работы на рынке»
Таблица 2.4. Срок сотрудничества корпоративных клиентов с банком.
| Количестволет | До 1 года | 1–3 года | 3–5 лет | 5–10 лет |
| процент | 12% | 42% | 26% | 20% |
Рис. 2.27. Срок сотрудничества корпоративных клиентов с банком
Таблица 2.5. Оценка банка группой корпоративный клиент
| № | Показатель | Средний балл в группе (maх = 10) |
| 1. | Обслуживание | 9,3 |
| 2. | Цена | 6,2 |
| 3. | Внутренняя атмосфера | 9,5 |
| 4. | Качество | 9,3 |
| 5. | Ассортимент | 9,3 |
Таблица 2.6. Повозрастная характеристика «розничного клиента».
| Количестволет | До 25 лет | 25-35 лет | 35-45 лет | 45-55 лет | Более 55 лет | Итого |
| Женский | 4% | 11% | 16% | 9% | 5% | 46% |
| Мужской | 3% | 12% | 23% | 9% | 7% | 54% |
| Итого | 15% | 36% | 21% | 16% | 12% | 100% |
Рис. 2.28. Оценка банка группой корпоративный клиент
Второй рассматриваемый нами сегмент это розничный клиент.
Рис. 2.29. Повозрастная характеристика «розничного клиента»
Как видно из таблицы 8 наиболее представленной возрастной группой является группа «35-45 лет». По половому признаку наиболее представленной является группа «мужчины» – 54%, но превосходство не является значимым (группа «мужчины» в общем весе отстает на 8%).
Если провести корреляцию двух признаков «пол» и «возраст», то на первом месте по занимаемой доле будет группа «мужчины 35-45 лет», на втором «женщины 35-45 лет».
В ходе дальнейшего исследования было выявлено, что группу «женщины 35-45 лет» представляют сотрудники коммерческих организаций, группу «мужчины 35-45 лет» - руководители и частные предприниматели.
Таблица 2.7. Оценка банка группой розничный клиент.
| № | Показатель | Средний балл в группе (maх = 10) |
| 1. | Обслуживание | 8,9 |
| 2. | Цена | 9,5 |
| 3. | Внутренняя атмосфера | 9,1 |
| 4. | Качество | 9,1 |
| 5. | Ассортимент | 9,8 |
Рис. 2.30. Оценка банка группой розничных клиентов
Портрет и информация о третьем типе клиентов выделена в отдельный раздел дипломного проекта. Данный портрет будет обобщенным и в третьем разделе дипломной работы будут даны рекомендации по поиску и удержанию подобных клиентов.
2.3. Портрет VIP-клиента. Специфические потребности VIP-клиентов
В переводе с английского языка аббревиатура «VIP» (very important person) означает «очень важная персона». Поэтому употребление словосочетаний с данным определением предполагает связь с такими «важными персонами».
По закону Парето 20% клиентов приносит 80 % прибыли. Привлечение VIP - клиентов - одна из важнейших задач банка для увеличения ресурсной базы.
При этом, на вопрос о том, кто является настоящим VIP-клиентом и какие услуги ему необходимы, банки смотрят по-разному. Одни считают таковым любого богатого человека, согласившегося доверить банку серьезную сумму, и предлагают ему стандартный набор банковских продуктов. Другие банкиры называют настоящим VIP-клиентом того, кто активно пользуется множеством финансовых инструментов, и полагают, что должны предоставлять ему широкий набор инструментов управления капиталом и по упрощенной схеме решать все его вопросы. "Private banking -- в профессиональном отношении это не только финансы, но и управление любыми активами клиента, включая, в частности, недвижимость и антиквариат", -- говорит господин Колошенко из "Райффайзенбанка Австрия". По его мнению, грамотный персональный менеджер должен уметь проконсультировать клиента по любому вопросу или быстро организовать для него специальную консультацию. "Наиболее ценным является тот клиент, который сознательно пользуется услугами банка, причем пользуется ими активно и постоянно, -- уверен господин Колошенко. -- Например, человек, который просто делает вклад на сумму $1 млн, вряд ли может рассматриваться как VIP-клиент, в отличие от человека, который в месяц по карте нашего банка тратит несколько тысяч долларов". "VIP-клиенты это в первую очередь, конечно же, топ-менеджеры компаний, являющихся нашими корпоративными клиентами, - говорит Елена Шевелева из Банка Сосьете Женераль Восток. - Как и любой банк, мы с особым вниманием подходим к клиентам, доверяющим нам крупные суммы. Некоторым из них мы, безусловно, предлагаем эксклюзивные, персонифицированные услуги, нацеленные на людей, чьи деловые и личные интересы находятся не только в России".
Отечественные банкиры не приходят к единому мнению — кого считать аудиторией услуг private banking. Каждый банк самостоятельно определяет для себя критерии, граничные рамки и характеристики, по которым клиент может быть отнесен к заветному сегменту. Наличие хороших связей и влияния в качестве критериев, по которым можно выделить клиентов услуги, дополняется также «ценовым порогом» или «входным билетом» в круг избранных. Этот порог определяется, как правило, экспериментальным путем. «Сейчас на украинском банковском рынке обслуживание класса премиум начинается с сумм в $50-100 тыс., класса люкс — обычно от $300-500 тыс., иногда от миллиона», — отмечает Денис Басс. Клиент должен иметь возможность свободно разместить такую сумму в банке.